白酒企業(yè)價值鏈中哪個環(huán)節(jié)最關(guān)鍵，價值鏈功能重點(diǎn)研發(fā)制造營銷銷售服務(wù) 提問 價值鏈

在營銷環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造力。

價值鏈管理中各環(huán)節(jié)成本控制的基本重心是"符合收支預(yù)算",績效考核的關(guān)鍵在維持或降低成本以提高最終效益利潤;

將各種原燃材料和備品備件按著貨只進(jìn)行分類，然后根據(jù)消耗計算出成本額度，然后根據(jù)市場的價格波動進(jìn)行稱影響分析，然后根據(jù)價值理論分析出那種物料影響最大，進(jìn)而分析出管理的重點(diǎn)物品。

不管是生產(chǎn)性還是服務(wù)性行業(yè)，企業(yè)的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業(yè)價值的具體構(gòu)成并不完全相同，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)中的重要性也不同。 .

釀酒有兩大環(huán)節(jié)，第一發(fā)酵，第二蒸餾，這兩個環(huán)節(jié)是至關(guān)重要的。

準(zhǔn)備稻殼：稻殼主要功能是使大米等粉碎的糧食在蒸餾過程中透氣和防止其黏結(jié)。新鮮的稻殼是稻谷加工廠的廢料，所以稻殼很容易獲得。稻殼使用前在水里浸泡10分鐘（將稻殼放在編織袋內(nèi)直接壓入水里浸泡即可），浸泡后的稻殼倒入蒸酒鍋內(nèi)蒸至冒氣待30分鐘后鏟除，夏天蒸過的稻殼要在當(dāng)天用掉，因?yàn)闇囟绕?，時間長了容易發(fā)霉。2， 發(fā)酵料準(zhǔn)備：熟料釀酒的原料可以是整粒和粉末兩種。原料在蒸熟前要用水浸泡，方法如下：如果用涼水，大米或碎米浸泡6-12個小時，高粱和玉米浸泡24小時，小麥和稻谷12小時。如果用50-70度熱水浸泡，浸泡時間相對較短（可以用從冷卻器里放出的熱水，不必要另燒水）：大米2小時，高粱和玉米6小時。小麥和稻谷4小時。浸泡后撈出倒入酒鍋內(nèi)蒸熟即可。粉碎的小麥，大米，高粱，玉米等也可不浸泡，但是需要粉碎,不需要粉太碎,粉成顆粒即可.3， 發(fā)酵原料浸泡好后撈出放入20%的稻殼（原料的20%）?；蛘甙瓷鲜龇椒ǚ鬯榈脑蠞櫫虾蟀?0%稻殼再蒸熟。4， 潤料方法：把已經(jīng)粉碎的糧食放一堆，中間挖一個凹處,放入50%-70&的涼水,慢慢浸泡1-2小時后,再拌入20%的稻殼,再把糧食蒸熟.起鍋后,在攤上冷到38度以下,再拌酒曲.(也可將酒曲活化下再使用:方法如下：用10斤水放2兩白糖或紅糖，然后放酒曲活化30分鐘，在將其撒到糧食上面。)攪拌均勻后可直接放入發(fā)酵池內(nèi)發(fā)酵。我公司的酒曲可以不作箱發(fā)酵，當(dāng)然釀酒戶愿意作箱也行。作箱方法如下：室內(nèi)要恒溫20度以上。將酒曲拌入已蒸熟的糧食上后，將糧食按15-30厘米的厚度攤在地面上進(jìn)行糖化24小時后再放入發(fā)酵池，(冬天可鋪厚點(diǎn),夏天鋪薄點(diǎn))糖化時要用溫度表測量溫度不能超過38度，如果超過38度要翻動一下。放入發(fā)酵缸或發(fā)酵池里，用塑料薄膜密封。發(fā)酵的第2至3天要檢查溫度，超過38度要翻缸或者倒缸（從一缸倒入另一缸）。室內(nèi)溫度20-38度7天就可以釀酒。5， 檢查是否發(fā)酵成功：在釀酒之前要檢查糧食是否發(fā)酵好？（1）。用眼觀淀粉是否轉(zhuǎn)化成酒，糧食就?？諝ぃ矸酆苌?。（2）用手揉不粘手，都是水感即成功。（3）用口嘗：甜，沒發(fā)酵好。酸辣即成功。6， 配糟燒法：目前熟料釀酒最好的方法是采用配糟燒法。配糟燒就是將已經(jīng)蒸過酒的糟兌到已經(jīng)蒸熟的糧食里面繼續(xù)發(fā)酵（要用新鮮的酒糟，不能用過夜的）冬天每100斤新原料配200斤老糟，夏天每100斤新原料配300斤老糟，酒曲用量不變。但最好按100斤新原料多加2兩酒曲，即0.8%的用量，配糟燒法即大大提高白酒的口感，提高出酒率。不容易燒缸，利用老糟稀釋了新原料的淀粉及后期含糖量及乙醇濃度，使發(fā)酵更充分。，想釀出好酒，采取配糟燒法是必要的。7， 凈化與勾兌：釀出的新酒經(jīng)過催陳凈化過濾后進(jìn)行勾調(diào)。目前白酒市場向低度發(fā)展，但是50度以下的釀造酒容易渾濁，必須經(jīng)過凈化過濾后進(jìn)行勾兌，這樣才能滿足消費(fèi)者的口感要求，其配方之一如下：濃香調(diào)酒液0.3% 除苦劑 0.1% 酒質(zhì)醇和劑0.15% 乙酸0.1% 根據(jù)各地人們口感要求的不同，用不同的香料，可以調(diào)出不同口感，不同檔次的白酒。請大家根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目诟幸?，選擇合適的香料及配方。

戰(zhàn)略的種類很多，不同的企業(yè)往往采用不同的成長戰(zhàn)略。但是，不管何種戰(zhàn)略，要能夠促進(jìn)企業(yè)的成長，都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新，其中核心的是經(jīng)營模式和價值創(chuàng)新?；趯Τ砷L關(guān)鍵因素的有機(jī)結(jié)合，可以將快速成長企業(yè)的戰(zhàn)略模式劃分為四種類型，分別是戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動、追隨與模仿和價值創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動 戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動是企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期或針對一些新興市場，采取一些創(chuàng)新戰(zhàn)略，多為營銷策略，而在短期內(nèi)帶動起企業(yè)快速成長的一類策略。在這種策略下，產(chǎn)品本身并沒有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期的一種生存策略，同時也是風(fēng)險很大并難以控制的策略。這不是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式，在一定程度上具有投機(jī)的成分，所以稱其為戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動。 戰(zhàn)略適應(yīng) 對于更多的企業(yè)家來說，他們往往是對現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)以及經(jīng)營模式進(jìn)行改進(jìn)，通過改進(jìn)增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，并在與環(huán)境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。這種模式雖然很少有重大的創(chuàng)新，但絕對不是邊緣企業(yè)那樣簡單的模仿和按部就班。 追隨與模仿 與單純的仿制甚至假冒偽劣完全不同，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)首先進(jìn)入的是新興的發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，然后按照產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營模式發(fā)展自己的事業(yè)。在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，追隨和模仿成功企業(yè)也是一種進(jìn)攻性很強(qiáng)的戰(zhàn)略，同樣需要企業(yè)具備很強(qiáng)的技能。這類企業(yè)往往是借助產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的時機(jī)，同時憑借在制造技術(shù)方面的改進(jìn)爭取顧客，實(shí)現(xiàn)快速成長。 價值創(chuàng)新 這是真正依靠創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速成長的戰(zhàn)略。對于價值創(chuàng)新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究發(fā)現(xiàn)，高速成長的企業(yè)都遵循了價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是根據(jù)顧客需要，不斷對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行功能分析，創(chuàng)造或重塑價值鏈結(jié)構(gòu)，從而不斷地改變或創(chuàng)造市場，使自己建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。價值創(chuàng)新關(guān)注市場發(fā)展趨勢，著重于提高顧客消費(fèi)價值，主動創(chuàng)造市場，使競爭和競爭對手變的無關(guān)緊要。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略在行業(yè)假設(shè)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、顧客、資產(chǎn)與能力、產(chǎn)品與服務(wù)這五方面做了再定義，進(jìn)而形成新的戰(zhàn)略模式。

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱。是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)，是對企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃，它主要解決經(jīng)營范圍。成長方向發(fā)展到了問題，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的最基本因素。

首先要記?。浩髽I(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展要立足于每一步，不要想一口吃大帶胖子。每一個企業(yè)都是在不斷的失敗中吸取教訓(xùn)漸漸的長大的啊。每一個企業(yè)都要有個優(yōu)秀的精英團(tuán)隊(duì)啊他們是這個企業(yè)的靈魂。記住一句話：寧要一個二流的團(tuán)隊(duì)也不要一個一流的道德敗壞的職員。這是你選人的標(biāo)準(zhǔn)啊。戰(zhàn)略的種類很多，不同的企業(yè)往往采用不同的成長戰(zhàn)略。但是，不管何種戰(zhàn)略，要能夠促進(jìn)企業(yè)的成長，都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新，其中核心的是經(jīng)營模式和價值創(chuàng)新?；趯Τ砷L關(guān)鍵因素的有機(jī)結(jié)合，可以將快速成長企業(yè)的戰(zhàn)略模式劃分為四種類型，分別是戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動、追隨與模仿和價值創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動 戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動是企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期或針對一些新興市場，采取一些創(chuàng)新戰(zhàn)略，多為營銷策略，而在短期內(nèi)帶動起企業(yè)快速成長的一類策略。在這種策略下，產(chǎn)品本身并沒有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期的一種生存策略，同時也是風(fēng)險很大并難以控制的策略。這不是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式，在一定程度上具有投機(jī)的成分，所以稱其為戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動。 戰(zhàn)略適應(yīng) 對于更多的企業(yè)家來說，他們往往是對現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)以及經(jīng)營模式進(jìn)行改進(jìn)，通過改進(jìn)增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，并在與環(huán)境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。這種模式雖然很少有重大的創(chuàng)新，但絕對不是邊緣企業(yè)那樣簡單的模仿和按部就班。 追隨與模仿 與單純的仿制甚至假冒偽劣完全不同，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)首先進(jìn)入的是新興的發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，然后按照產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營模式發(fā)展自己的事業(yè)。在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，追隨和模仿成功企業(yè)也是一種進(jìn)攻性很強(qiáng)的戰(zhàn)略，同樣需要企業(yè)具備很強(qiáng)的技能。這類企業(yè)往往是借助產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的時機(jī)，同時憑借在制造技術(shù)方面的改進(jìn)爭取顧客，實(shí)現(xiàn)快速成長。 價值創(chuàng)新 這是真正依靠創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速成長的戰(zhàn)略。對于價值創(chuàng)新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究發(fā)現(xiàn)，高速成長的企業(yè)都遵循了價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是根據(jù)顧客需要，不斷對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行功能分析，創(chuàng)造或重塑價值鏈結(jié)構(gòu)，從而不斷地改變或創(chuàng)造市場，使自己建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。價值創(chuàng)新關(guān)注市場發(fā)展趨勢，著重于提高顧客消費(fèi)價值，主動創(chuàng)造市場，使競爭和競爭對手變的無關(guān)緊要。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略在行業(yè)假設(shè)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、顧客、資產(chǎn)與能力、產(chǎn)品與服務(wù)這五方面做了再定義，進(jìn)而形成新的戰(zhàn)略模式。

戰(zhàn)略：避實(shí)擊虛 出奇制勝 機(jī)動靈活 不動如山 動如雷霆 有備無患 防患未然 方向 ：那里投資有利潤就像 那個方向發(fā)展

（1）制定績效計劃。制定績效計劃是績效管理過程的起點(diǎn)，是員工與直接上級就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及員工個人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識的過程；（2）持續(xù)溝通。持續(xù)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一； （3）實(shí)施績效評價?？冃гu價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是對員工在一定期間內(nèi)的工作績效進(jìn)行考察和評定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動； （4）提供績效反饋?？冃гu價結(jié)束后，上級或主管應(yīng)就績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行溝通使之明確績效不足或改進(jìn)方向以及個人特性和優(yōu)點(diǎn)?？冃Х答伿强冃Ч芾淼囊粋€重要步驟；（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)?？冃гu價結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。

1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。 　　2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進(jìn)行自評。 　　3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價。 　　4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 　　如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。 　　各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。 　　5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。 　　對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進(jìn)行。 　　6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。 　　7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。 　　8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 　　9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。 　　10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

績效評估主要程序有：1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，擬定考評計劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施。2、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)。3、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，公正的考核評價。4、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，必須考評表上簽字。5、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡。6、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通。績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、提取、整合，并盡可能做出準(zhǔn)確評價的過程。擴(kuò)展資料：績效評估的主要注意事項(xiàng)：1、適用性運(yùn)用績效評估不是趕時髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。2、表現(xiàn)力員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)是工作業(yè)績。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及給公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯誤率等都應(yīng)作為績效評估的指標(biāo)。3、合理性績效評估標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)要全面。4、滿意度績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。5、完整性完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。參考資料來源：搜狗百科-績效評估

有以下幾個程序：1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。2、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。3、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。4、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。5、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。擴(kuò)展資料運(yùn)用績效評估不是趕時髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)前，一些企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，盲目運(yùn)用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導(dǎo)致評估失靈?！捌胶庥浄挚ā薄?60度績效考核等績效評估方法固然有其先進(jìn)性，但對于你的企業(yè)來說也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業(yè)自己的績效評估方法，方為明智之舉。參考資料：搜狗百科-績效考評

營銷績效評估的含義：是探索營銷活動對企業(yè)績效的影響及對營銷生產(chǎn)力進(jìn)行測量，以了解營銷活動對企業(yè)造成何種影響及這些影響的大小，最終目的是要探索營銷活動是否會影響企業(yè)的財務(wù)績效和企業(yè)價值。營銷績效評估的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：1. 對營銷價值鏈的研究。營銷價值鏈(亦稱營銷活動鏈或營銷生產(chǎn)力)(rust et al,2004)，即營銷活動)消費(fèi)者行為)市場資產(chǎn))股東價值的影響鏈。2. 對營銷度量的研究。營銷度量是對營銷的影響進(jìn)行測量(lehmann，2004)。度量在英文里是度量體制的意思，即一套用于測量某個過程的參數(shù)和方法,并且通過縱向?qū)Ρ群蜋M向?qū)Ρ葋斫忉尙F(xiàn)在的測量。3. 對營銷度量指標(biāo)之間關(guān)系的研究。在確定了營銷度量指標(biāo)之后，接下來最關(guān)鍵的問題就是度量指標(biāo)之間的關(guān)系，包括各度量指標(biāo)之間的影響關(guān)系或因果關(guān)系等。

**實(shí)體企業(yè)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相對應(yīng)的企業(yè)組織形式、虛擬企業(yè)是與知識經(jīng)濟(jì)時代相對應(yīng)的企業(yè)組織形式，企業(yè)虛擬化經(jīng)營則是企業(yè)從實(shí)體企業(yè)向虛擬企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中所采取的經(jīng)營模式。 實(shí)體企業(yè)以組織完整，功能齊全，可以封閉式運(yùn)行為特征，如：實(shí)體公司有自己的廠房制造車間。 虛擬企業(yè)以部分組織和功能虛置，通過與其它企業(yè)進(jìn)行合作才能完成經(jīng)營過程為特征。 我國目前的企業(yè)以實(shí)體企業(yè)為主，實(shí)體企業(yè)可以借鑒虛擬企業(yè)的經(jīng)營思想，實(shí)施企業(yè)虛擬化經(jīng)營，以增強(qiáng)其市場的應(yīng)變能力，企業(yè)虛擬化經(jīng)營是我國企業(yè)經(jīng)營模式變革的主要模式。 **到目前為止，對虛擬企業(yè)還沒有形成一個完全統(tǒng)一的定義。無論是理論界還是實(shí)務(wù)界都基于不同的環(huán)境，或者是從不同的角度、側(cè)重點(diǎn)、適用范圍對虛擬企業(yè)做出了千差萬別的認(rèn)識與界定。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)體經(jīng)營而言，虛擬企業(yè)的經(jīng)營方式為“虛擬經(jīng)營”。 一、廣義上的虛擬企業(yè)的運(yùn)營特征： 1、業(yè)務(wù)外包。這是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要形式。首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。虛擬企業(yè)中的每一團(tuán)隊(duì)，都位于自己價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，追求自己核心功能的實(shí)現(xiàn)，而把自己的非核心功能虛擬出去。如 Boeing——世界最大的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；Nike——全球最大的運(yùn)動鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋，等等。業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業(yè)不斷順應(yīng)市場需求嬗變的態(tài)勢，降低風(fēng)險，從而營造企業(yè)高度彈性化運(yùn)行的競爭優(yōu)勢。 2、企業(yè)共生。企業(yè)共生又稱為“共同作業(yè)”，即幾家企業(yè)有著共同的需要，出于對技術(shù)保密或成本考慮，對不愿意外包的部分共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產(chǎn)，并共同分享利益，負(fù)責(zé)成本。如某一金融機(jī)構(gòu)并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨(dú)立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他金融機(jī)構(gòu)共同出資成立專門的部門處理資訊管理業(yè)務(wù)，合并后資訊業(yè)務(wù)不僅方便了自己的需要，而且容易產(chǎn)生規(guī)模效益。 3、戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指不同的企業(yè)各自擁有不同的關(guān)鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發(fā)市場的需要，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，籍此創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，一開始便與數(shù)十家知名的軟硬件公（如微軟）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生產(chǎn)，自身僅掌握快速研發(fā)能力及行銷網(wǎng)絡(luò)，獲得了巨大的市場成功。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且還可以抑制過度競爭，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合共同維護(hù)競爭秩序。 4、虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，即指企業(yè)或公司總部與所屬銷售網(wǎng)絡(luò)間的“ 產(chǎn)權(quán)”關(guān)系相互分離，銷售虛擬化，促使企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨(dú)立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節(jié)省公司總部的管理成本與市場推廣費(fèi)用，而且可以充分利用獨(dú)立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業(yè)的產(chǎn)品，促使本企業(yè)致力于產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)品牌產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網(wǎng)羅大批的優(yōu)秀營銷人員，不斷擴(kuò)展企業(yè)產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)。 結(jié)合上述特征，虛擬企業(yè)包含有三個方面的內(nèi)涵： 第一，企業(yè)組織形式的虛擬。信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化使不同企業(yè)、機(jī)構(gòu)及顧客之間在某種程度上看幾乎沒有邊界。 第二，企業(yè)內(nèi)部功能的虛擬。虛擬企業(yè)組織形式將企業(yè)內(nèi)部功能外部化，直接面對外部市場，使傳統(tǒng)企業(yè)的某些內(nèi)部組織功能由外部企業(yè)或機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)。 第三，企業(yè)管理方法和手段的虛擬。虛擬企業(yè)不能依靠企業(yè)高層管理者的權(quán)威、命令來實(shí)現(xiàn)和保持組織的結(jié)構(gòu)完整和固定，而是通過彼此之間的信息交流和資源共享，依賴企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)利益維持彼此間的秩序。 所以，本文認(rèn)為的虛擬企業(yè)，指的是獨(dú)立企業(yè)間的以市場機(jī)遇為基礎(chǔ)的開放的組織結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)之間是一種相對穩(wěn)定和動態(tài)調(diào)整相結(jié)合的關(guān)系，在發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的條件下，迅速集成各自專業(yè)領(lǐng)域里的獨(dú)特優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)對外部資源的最優(yōu)配置和整合利用，從而以極強(qiáng)的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機(jī)動靈活性完成單個企業(yè)難以承擔(dān)的市場功能。故從價值分析的角度看，組成虛擬企業(yè)的各成員企業(yè)之間實(shí)質(zhì)上是一種價值互補(bǔ)的關(guān)系。各成員企業(yè)之間都有精心規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制和功能齊全的信息網(wǎng)絡(luò)，通過快捷運(yùn)輸系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最佳配置。虛擬企業(yè)各成員企業(yè)之間在優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上，事實(shí)上形成了一條跨企業(yè)、跨行業(yè)甚至跨地區(qū)的價值鏈。 二、虛擬企業(yè)的價值鏈分析 （一）、虛擬企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析 虛擬企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、市場策劃、分配和售后服務(wù)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。虛擬企業(yè)內(nèi)部的價值鏈既有各聯(lián)盟成員企業(yè)之間的價值鏈，也有各成員企業(yè)(包括盟主企業(yè))內(nèi)部的價值鏈。 虛擬企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的關(guān)鍵是找出虛擬企業(yè)整個價值鏈系統(tǒng)內(nèi)部的哪些作業(yè)產(chǎn)生了虛擬企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是價值鏈上的真正的增值作業(yè)，然后對這些作業(yè)進(jìn)行更有效的管理。虛擬企業(yè)實(shí)施內(nèi)部價值鏈分析的意義就是優(yōu)化整個企業(yè)聯(lián)盟的核心業(yè)務(wù)流程，降低虛擬企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實(shí)現(xiàn)價值鏈整體利潤的最大化。 （二）、虛擬企業(yè)的行業(yè)價值鏈分析 虛擬企業(yè)的行業(yè)價值鏈分析是為了實(shí)現(xiàn)某一個目標(biāo)，從行業(yè)價值鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態(tài)組合方式臨時組成一種比較緊密的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的聯(lián)系。由于虛擬企業(yè)是多職能動態(tài)組合的價值鏈，整個虛擬企業(yè)的基本組成部分包括企業(yè)的“上游”各方如供應(yīng)商和“下游”各方如銷售商和顧客以及合作企業(yè)等，這樣可使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理等整體功能價值增大，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)配置、產(chǎn)品價值和產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。 為此需要從兩個方面進(jìn)行考慮： 一是確定行業(yè)價值鏈中與虛擬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的獨(dú)立環(huán)節(jié)； 二是評估虛擬企業(yè)各環(huán)節(jié)在行業(yè)價值鏈的地位及其相對強(qiáng)處。通過對行業(yè)價值鏈的構(gòu)成獨(dú)立環(huán)節(jié)的分析，我們可識別和分離出虛擬企業(yè)價值鏈中最主要和關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)；通過對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的進(jìn)一步分析，我們可對虛擬企業(yè)的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行深入了解，指導(dǎo)虛擬企業(yè)的對節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，從而獲得的價值增值。 （三）、虛擬企業(yè)的競爭對手價值鏈分析 任何一個企業(yè)都不能超越其所在的行業(yè)價值鏈，行業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭演變?yōu)槠髽I(yè)價值鏈之間的競爭。虛擬企業(yè)中的盟主企業(yè)必須考慮現(xiàn)有和潛在競爭對手的價值活動，了解競爭對手價值鏈和調(diào)節(jié)價值作業(yè)的成本動因，才能使虛擬企業(yè)與其進(jìn)行有效的競爭。一般來說，盟主企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用拆卸分析法將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，從而推斷其價值鏈和產(chǎn)品成本，摸清其競爭優(yōu)勢和劣勢，并與之比較，如果虛擬企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。 虛擬企業(yè)面臨的競爭是價值鏈之間的競爭。客戶關(guān)心的不再是單個成員企業(yè)所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的競爭力。因此，虛擬企業(yè)管理的范疇也必須從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到整個價值鏈之中。虛擬企業(yè)實(shí)施價值鏈分析的意義就是優(yōu)化整個企業(yè)聯(lián)盟的核心業(yè)務(wù)流程，降低虛擬企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實(shí)現(xiàn)價值鏈整體利潤的最大化。 三、價值鏈研究的新發(fā)展 虛擬價值鏈從知識經(jīng)濟(jì)下價值鏈的新變化和虛擬企業(yè)的價值鏈分析內(nèi)容可見，面對信息技術(shù)迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的廣泛的運(yùn)用，全新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的價值鏈理論對許多公司的理性行為無法做出合理解釋，日益顯現(xiàn)出無所作為。在此種情景下，基于當(dāng)今歷史條件和競爭環(huán)境的價值鏈研究理論的新產(chǎn)物——虛擬價值鏈的出現(xiàn)便是必然的了。 （一）虛擬價值鏈的提出虛擬價值鏈?zhǔn)枪鹕虒W(xué)院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《開發(fā)虛擬價值鏈》一文中首次提出來的。他們把企業(yè)的競爭環(huán)境分為兩個：一個是被稱為市場場所（market place）的物質(zhì)世界，一個是被稱為市場空間（market space）的虛擬世界。物質(zhì)世界由看得到、摸得著的資源組成，虛擬世界由信息組成，并可以進(jìn)行電子商務(wù)和創(chuàng)造新的價值。他們同時指出，虛擬價值鏈就是通過對信息的收集、組織、選擇、合成和分配而創(chuàng)造價值。從他們對虛擬價值鏈的描述中，不難得出，虛擬價值鏈與傳統(tǒng)價值鏈?zhǔn)窍嗷ゲ⑿械膬蓷l價值鏈，前者存在于物質(zhì)世界，后者存在于信息世界。那么在傳統(tǒng)價值鏈中，企業(yè)對信息的收集、加工與利用所形成的信息流，是服務(wù)于實(shí)物產(chǎn)品的生產(chǎn)與流轉(zhuǎn)，只作為輔助活動，其本身并不創(chuàng)造價值。而虛擬價值鏈由于其產(chǎn)品本身就是信息，故此時的信息收集、加工與處理是被當(dāng)作企業(yè)的基本作業(yè)活動的，其過程本身就會產(chǎn)生價值增值。因此可以認(rèn)為，如果把價值鏈定義為廣義價值鏈，則它包括物質(zhì)空間的物質(zhì)價值鏈（即傳統(tǒng)價值鏈）和市場空間的虛擬價值鏈。前者主要依靠實(shí)物產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價值增值，后者主要依靠信息產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價值增值，它們相互聯(lián)系、相互并行。 （二）虛擬價值鏈的特點(diǎn)： 虛擬價值鏈具有以下特點(diǎn)： 1、非物質(zhì)性。在虛擬價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，價值活動的對象不再是物質(zhì)資源而是信息。處于市場空間中的企業(yè)不再受土地、勞動、資本等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的束縛，而只受信息加工能力的影響。物質(zhì)資源是稀缺的，而信息資源則以爆炸般的速度遞增。物質(zhì)資源的利用需要大量的成本，并且隨著稀缺性的提高，成本會以更快的速度上升。而信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業(yè)的成本，使企業(yè)能夠以很低的成本甚至零成本對信息進(jìn)行加工利用。 2、靈活性。虛擬價值鏈的靈活性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)可以對信息進(jìn)行靈活、多層次和不同類型的加工來為顧客提供多樣化服務(wù)，二是企業(yè)在虛擬價值鏈的每個環(huán)節(jié)上都可以向顧客提供有價值的信息，即有多個可以向顧客提供價值的增值點(diǎn)。 3、獨(dú)特性。不同企業(yè)可以設(shè)計同樣的產(chǎn)品線，生產(chǎn)式樣和功能類似的產(chǎn)品進(jìn)行競爭。然而在利用信息創(chuàng)造價值的領(lǐng)域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業(yè)的虛擬價值鏈都是獨(dú)一無二的，并且不可能為對手所模仿。 4、持久性。虛擬價值鏈不是技術(shù)的綜合，而是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技能在信息利用方面的表現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展歷程的不同決定了企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業(yè)競爭力方面具有持久性。虛擬價值鏈的一般模型如下圖：網(wǎng)上供貨管理虛擬生產(chǎn)網(wǎng)上庫存管理網(wǎng)絡(luò)營銷信息技術(shù)平臺力資本智第三方物流技術(shù)開發(fā)上網(wǎng)產(chǎn)生在線服務(wù)可見，虛擬價值鏈源于傳統(tǒng)價值鏈，而又在理念上有所提高，是傳統(tǒng)價值鏈在信息領(lǐng)域的新發(fā)展。從傳統(tǒng)價值鏈到虛擬價值鏈，企業(yè)存在著一個對不同層次信息進(jìn)行加工的過程，即傳統(tǒng)價值鏈上每一價值活動的信息都可以通過收集、組織、挑選、合成和分配這五個步驟的加工過程來構(gòu)成虛擬價值鏈上相應(yīng)的信息增值活動。虛擬價值鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)價值鏈在市場空間中信息增值過程的反映，因此，虛擬價值鏈上的每個環(huán)節(jié)都可以和傳統(tǒng)價值鏈對應(yīng)起來。 （三）虛擬價值鏈的構(gòu)建與優(yōu)化： 將虛擬價值鏈理論應(yīng)用于企業(yè)中，能為企業(yè)注足活力，增強(qiáng)其競爭力，無疑是信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的一個發(fā)展方向。下面將淺析虛擬價值鏈構(gòu)建與優(yōu)化的主要對策： 1、倡導(dǎo)企業(yè)流程重組。企業(yè)流程重組 Business ProcessReengineering，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得顯著的改善，并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。一個全方位的企業(yè)流程重組包括有觀念的重組、組織結(jié)構(gòu)的重組、生產(chǎn)流程的重組、經(jīng)營模式的重組、資源以及文化的重組。在企業(yè)流程的實(shí)施過程中可以進(jìn)行功能內(nèi)的流程重組，即在職能部門內(nèi)進(jìn)行的重組；也可進(jìn)行功能間的重組，即在不同職能部門之間進(jìn)行的重組；還可進(jìn)行組織間的流程重組，即在兩個及以上的企業(yè)間進(jìn)行的流程重組。 2、實(shí)施電子商務(wù)計劃。1997 年 11 月在巴黎舉行的世界電子商務(wù)會議上，國際商會對電子商務(wù)進(jìn)行了概念上的闡述：電子商務(wù)是指對整個貿(mào)易活動實(shí)現(xiàn)電子化，即交易各方以電子方式而不是通過全面交換或直接面談方式進(jìn)行的任何形式的商業(yè)貿(mào)易。電子商務(wù)是企業(yè)在市場空間中活動的主要方式，也是虛擬價值鏈上各種價值活動的集中體現(xiàn)。它包括在市場空間中的信息交換、電子交易的達(dá)成和在市場場所各種產(chǎn)品或服務(wù)交易活動的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)想要在競爭白熱化的信息經(jīng)濟(jì)時代獲得一席之地，就必須將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)活動放到市場空間中進(jìn)行，利用虛擬價值鏈重新審視各項(xiàng)傳統(tǒng)活動，將其中的信息部分提取出來，以此構(gòu)成企業(yè)的虛擬價值鏈，并用以指導(dǎo)企業(yè)在市場空間中的交易活動。而這一動作過程需要以電子商務(wù)作為支撐的，否則將會成為空中樓閣。3 、 建 立 客 戶 關(guān) 系 管 理 體 系 。 客 戶 關(guān) 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一種以客戶為中心的管理理念。其核心思想是將企業(yè)的客戶作為重要的企業(yè)資源，通過對客戶系統(tǒng)化的研究，改進(jìn)對客戶的服務(wù)水平，以更好地滿足客戶的需求，同時為企業(yè)決策提供相關(guān)支持，最終目的是實(shí)現(xiàn)客戶對企業(yè)的最大利潤貢獻(xiàn)以及企業(yè)給予客戶的最優(yōu)服務(wù)。企業(yè)在優(yōu)化虛擬價值鏈的時候，必然要借以先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)庫的強(qiáng)大功能，對顧客進(jìn)行在線服務(wù)，及時對顧客的需求變化、流向及意見和建議進(jìn)行分析，以更好地掌握顧客需求動態(tài)，服務(wù)顧客，以使得企業(yè)的價值鏈與顧客的價值鏈有效對接，最終使企業(yè)與顧客形成利益聯(lián)盟體，從而促成一個雙贏型價值鏈系統(tǒng)的出現(xiàn)。 （四）基于虛擬價值鏈分析的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略： 成本管理框架虛擬企業(yè)的組建與伙伴選擇，對虛擬企業(yè)的成本管理具有重大的影響。在虛擬企業(yè)組建的過程中，應(yīng)用虛擬價值鏈分析方法，優(yōu)化虛擬企業(yè)，可以從根本上降低與控制虛擬企業(yè)的運(yùn)作成本。 1、虛擬企業(yè)價值鏈分析在虛擬企業(yè)組建過程中，通過價值鏈分析，可以優(yōu)選合作伙伴。虛擬企業(yè)的價值鏈分析涉及到三個關(guān)鍵的概念：價值鏈、核心能力和企業(yè)敏捷性。價值鏈?zhǔn)怯上嗷ヒ蕾嚨摹⒒ハ嚓P(guān)聯(lián)的活動所構(gòu)成的一個體系，描述的是增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價值的一系列活動。核心能力是企業(yè)抓住機(jī)遇并參與市場競爭所依賴的關(guān)鍵能力和資源。企業(yè)敏捷性是指企業(yè)能夠快速地配置技術(shù)、設(shè)備、人才等資源，對顧客的需求做出快速的、有效的響應(yīng)。在價值鏈分析過程中，分析、評估和比較各企業(yè)的核心能力和企業(yè)敏捷性，以確定虛擬企業(yè)整體核心競爭力是否符合其目標(biāo)的需要，是否滿足項(xiàng)目的要求。根據(jù)虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系，對不具備核心競爭力的企業(yè)應(yīng)予以淘汰，直到尋找到理想的合作伙伴?？梢姡瑢μ摂M企業(yè)進(jìn)行價值鏈分析的目的在于：虛化弱勢，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢。 2、虛擬企業(yè)的成本動因分析虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住虛擬企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因，它們對虛擬企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇具有不同的意義。結(jié)構(gòu)性成本動因涉及企業(yè)規(guī)模、范圍、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的合理選擇，而并非愈多愈好。盲目擴(kuò)大規(guī)模、范圍、技術(shù)開發(fā)會對成本帶來負(fù)面影響，于企業(yè)發(fā)展不利；放棄發(fā)展戰(zhàn)略，固守原有規(guī)模、范圍、技術(shù)和不利的地理位置，則必將處于競爭劣勢，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展?？梢?，從結(jié)構(gòu)性成本動因看，歸根到底是一個擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇問題。執(zhí)行性成本動因涉及參與、全面質(zhì)量管理、能力利用、聯(lián)系、廠內(nèi)布局、產(chǎn)品外觀的全面加強(qiáng)，而非“選擇”的問題?？梢?，通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析有助于虛擬企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，而通過執(zhí)行性成本動因分析，有助于全面加強(qiáng)管理，以確保虛擬企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前者是優(yōu)化基礎(chǔ)資源的戰(zhàn)略配置，后者是強(qiáng)化內(nèi)部管理，完善戰(zhàn)略保護(hù)體系。 3、虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)從哪個方面獲取競爭優(yōu)勢。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，企業(yè)可以通過三種基本的競爭戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，虛擬企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品或項(xiàng)目的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。（2）差異化戰(zhàn)略。當(dāng)虛擬企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的產(chǎn)品時，虛擬企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異化戰(zhàn)略要求虛擬企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品（項(xiàng)目），以顯示經(jīng)營差異。即使成本相對提高，也可以通過較高的價格得到豐厚的回報。（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。如果選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在虛擬企業(yè)組建與伙伴選擇的過程中，比較關(guān)心伙伴企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本；如果采用差異化戰(zhàn)略，則更關(guān)心伙伴企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)能力、新技術(shù)的應(yīng)用能力，而對成本則較少關(guān)心。對于大型項(xiàng)目，特別是航空航天項(xiàng)目、核電項(xiàng)目，差異化戰(zhàn)略比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有更重要的意義。因?yàn)閷τ谶@樣一些項(xiàng)目，項(xiàng)目的質(zhì)量、性能、安全性往往處于極其重要的位置，在項(xiàng)目招標(biāo)時，項(xiàng)目業(yè)主往往不會選擇低價格投標(biāo)廠商。

一般講,實(shí)體企業(yè)是我們講的以傳統(tǒng)模式開展經(jīng)營活動的企業(yè),其所屬組織結(jié)構(gòu)"小而全",是個人們眼中實(shí)實(shí)在在存在于"看得見"地方的經(jīng)營組織。 隨著社會科技的進(jìn)步，虛擬企業(yè)等現(xiàn)代經(jīng)營模式逐步發(fā)展起來，以其靈活的經(jīng)營機(jī)制、偏低的支出費(fèi)用、便捷的響應(yīng)組織，抓住企業(yè)自身最熟悉、最專業(yè)的環(huán)節(jié)，開展經(jīng)營活動。其適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的前景，具有較強(qiáng)的生命力，是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的方向所在。