如何堅(jiān)定文化認(rèn)同，文化認(rèn)同的概念從哪個(gè)角度出發(fā)

我認(rèn)為應(yīng)該是對(duì)這個(gè)國(guó)家的傳統(tǒng)的主流文化的認(rèn)可。甚至喜歡，甚至引而自豪。

不明白啊 = =！

先自己認(rèn)同自己的文化，培養(yǎng)民族自尊心自信心，只有自己強(qiáng)大才能贏的認(rèn)可

首先現(xiàn)在咱們國(guó)內(nèi)還有什么能稱(chēng)之為文化？太少太少了！解放后我國(guó)的文化的傳承已經(jīng)被幾次運(yùn)動(dòng)破壞殆盡了，所以現(xiàn)在很難談得上讓世界認(rèn)同的問(wèn)題。先讓咱們自己的孩子認(rèn)同吧！

文化認(rèn)同(cultrual identity)是一種群體文化認(rèn)同的感覺(jué)，是一種個(gè)體被群體的文化影響的感覺(jué)。雖然與政治認(rèn)同有相似之處,但是不是同義重復(fù)。文化認(rèn)同，尤其是對(duì)外來(lái)文化價(jià)值的認(rèn)同，足以瓦解一國(guó)的政治制度，一民族的凝聚力；反之，本國(guó)人民對(duì)自身文化的強(qiáng)烈認(rèn)同，既是該國(guó)自立于世界民族之林的偉大精神力量，又是使民族在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地

許多企業(yè)的管理者日益認(rèn)識(shí)到“無(wú)形”的文化比有形的機(jī)器、設(shè)備對(duì)企業(yè)更為關(guān)鍵，“無(wú)形勝有形”，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成為眾多管理者的目標(biāo)。很多企業(yè)之所以文化建設(shè)流于形式，根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中，只存在于口頭表述中，沒(méi)有得到員工的理解和認(rèn)同，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說(shuō)：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！笨梢?jiàn)，對(duì)于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。 讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)一、廣泛征求意見(jiàn)任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見(jiàn)。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。二、與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹(shù)立這樣的理念，接下來(lái)是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問(wèn)題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過(guò)這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹(shù)立這樣的文化，為什么自己要這么做。 讓員工感覺(jué)到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫?duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開(kāi)惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂(lè)道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績(jī)，但是在推行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績(jī)效考核的目的是什么，忽略了對(duì)員工價(jià)值的提升?？?jī)效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，提升員工技能和業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升部門(mén)和組織的業(yè)績(jī)。但是在許多企業(yè)的績(jī)效考核中，只重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺(jué)導(dǎo)致了員工無(wú)法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無(wú)法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績(jī)的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績(jī)”，既要提高業(yè)績(jī)，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等。 以身作則，最為關(guān)鍵一、 企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)筆者：“你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說(shuō)自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書(shū)告訴他面試者來(lái)了時(shí)，他卻滿不在乎地說(shuō)：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開(kāi)。”一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。二、 從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)，這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)珀斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐＼?chē)位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國(guó)內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？ 理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳一、 理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來(lái)，清晨醒來(lái)，獅子的想法是要要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過(guò)速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。二、 故事理念化在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢(xún)項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。三、 溝通渠道建設(shè)企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過(guò)各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，員工的觀念也會(huì)產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。 如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無(wú)法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無(wú)法立于不敗之地的。（作者簡(jiǎn)介：韋先生曾在大型國(guó)企和外資企業(yè)從事企業(yè)文化、人力資源和企業(yè)策劃方面的工作，具有豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)韋先生曾接受臺(tái)灣著名戰(zhàn)略專(zhuān)家的指導(dǎo)和訓(xùn)練，并主持過(guò)多個(gè)企業(yè)文化、人力資源方面的咨詢(xún)和培訓(xùn)項(xiàng)目，具備豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)技巧，在企業(yè)文化的理論和實(shí)踐操作方面都有獨(dú)到之處。

讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)　　一、廣泛征求意見(jiàn)　　任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”?！　『芏嗳税哑髽I(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見(jiàn)。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的?！　《?、與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)　　企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹(shù)立這樣的理念，接下來(lái)是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合?！　≡谖覀?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問(wèn)題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過(guò)這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹(shù)立這樣的文化，為什么自己要這么做?！　∽寙T工感覺(jué)到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的　　優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對(duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開(kāi)惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂(lè)道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。　　另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績(jī)，但是在推行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績(jī)效考核的目的是什么，忽略了對(duì)員工價(jià)值的提升?？?jī)效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，提升員工技能和業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升部門(mén)和組織的業(yè)績(jī)。但是在許多企業(yè)的績(jī)效考核中，只重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺(jué)導(dǎo)致了員工無(wú)法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無(wú)法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績(jī)的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績(jī)”，既要提高業(yè)績(jī)，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等?！　∫陨碜鲃t，最為關(guān)鍵　　一、 企業(yè)高層的角色　　作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)筆者：“你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說(shuō)自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書(shū)告訴他面試者來(lái)了時(shí)，他卻滿不在乎地說(shuō)：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開(kāi)。”一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大?！　《?、 從點(diǎn)滴做起　　很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)，這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)珀斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停?chē)位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如ge公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國(guó)內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？ 　　理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳　　一、 理念故事化　　企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來(lái)，清晨醒來(lái)，獅子的想法是要要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過(guò)速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。　　二、 故事理念化　　在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢(xún)項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)?！　∪?、 溝通渠道建設(shè)　　企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過(guò)各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，員工的觀念也會(huì)產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為?！　∪绻麊T工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無(wú)法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無(wú)法立于不敗之地的。