國酒如何應(yīng)對市場競爭，洋河酒和別的酒競爭對競品采取何種措施

肯定是洋河酒贏

我覺得，愛喝洋酒的人一般很少喜歡喝中國的白酒；相同的，習(xí)慣喝中國白酒的人大都不會喝洋酒。這是兩種不同消費方式的人群，應(yīng)該不會說因為洋酒的存在而少了白酒的消費者，也不會因為有人愛喝白酒而導(dǎo)致沒有人喝洋酒。當(dāng)然，也存在曾經(jīng)喜歡喝白酒的人轉(zhuǎn)而喝洋酒，但這樣的人群應(yīng)該說目前來講并不是太多。個人認為，真正愛喝酒的人應(yīng)該是比較鐘情于一種酒的，因為他們喜歡一直喝的那種酒的味道吧。

問題太大。。其實洋酒競爭不大；1.不是同個品種，2.啤酒、洋酒、紅酒、雞尾…3.。。再看看別人怎么說的。

中國品牌如何突破？　　關(guān)鍵字:品牌 競爭　　當(dāng)前的國際市場是科技與品牌的競爭，擁有多少名牌產(chǎn)品，已成為衡量一個企業(yè)、地區(qū)和國家經(jīng)濟綜合競爭力的重要標(biāo)志之一。從國際品牌建設(shè)的經(jīng)驗來看，韓國、日本企業(yè)在較短時間內(nèi)即建立起國際一流的國際品牌，并由此帶動了本國產(chǎn)業(yè)的全面提升。而中國企業(yè)卻忽略了品牌建設(shè)，成為為跨國公司代加工的生產(chǎn)基地，從而不能獲得品牌帶來的巨額利潤。企業(yè)全球視野亟待拓展，未來在于國際，中國需要擁有國際知名品牌。中國品牌如何突破？　　突破品牌戰(zhàn)略：傳遞品牌價值　　品牌是企業(yè)國際化的旗幟，必須高舉品牌大旗，積極實施品牌戰(zhàn)略。品牌是企業(yè)的形象。擁有自己的品牌，一個企業(yè)才擁有進入世界市場的通行證。日本從品牌做起，進行了30余年不懈的努力，逐步使歐美發(fā)達國家和全世界接受了“日本制造”。豐田、本田、索尼、松下、東芝等，成為家喻戶曉的全球品牌。韓國從20世紀80年代起傾盡國力培育大企業(yè)，現(xiàn)代、三星、LG等品牌不斷向世界發(fā)出強有力的信息，逐步為世人所認知和接受?！　∪瞧放蒲杆俪砷L證明：正確的戰(zhàn)略是成功的基石。1999年，當(dāng)埃里克·金成為三星電子全球營銷執(zhí)行總裁時，公司就定下了明確的戰(zhàn)略：在5年內(nèi)，把這個韓國本土品牌打造成世界名牌，其參照標(biāo)桿是日本索尼公司?？墒前＠锟恕そ鹦睦锓浅Ｃ靼?，當(dāng)時的三星與索尼相比，無論是收入、利潤，還是產(chǎn)品質(zhì)量和聲譽方面，都無法與之匹敵。三星的品牌戰(zhàn)略明確指出：不僅要使三星成為一個家喻戶曉的著名品牌，而且要使產(chǎn)品的品牌成為創(chuàng)新和高品質(zhì)的代名詞。為了實施這個名牌戰(zhàn)略，三星總部撥出10億美金的營銷預(yù)算給埃里克·金支配。乍一看數(shù)目不小，但是，當(dāng)其和他的營銷團隊經(jīng)過精打細算，要把多達14個門類的476種產(chǎn)品，覆蓋在200多個國家的市場，如何進行科學(xué)的營銷資源整合、市場資源整合，就是一件非常復(fù)雜的事情了。在當(dāng)時的情況下，金和他的團隊已經(jīng)別無選擇，只有竭盡全力執(zhí)行這個戰(zhàn)略。事實證明：戰(zhàn)略，是一個企業(yè)綱舉目張的關(guān)鍵。戰(zhàn)略正確，目標(biāo)準(zhǔn)確，此時執(zhí)行力度越大，企業(yè)發(fā)展越迅速，盈利的機會越大?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的核心和靈魂。戰(zhàn)略設(shè)計正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，實行戰(zhàn)略管理，追求戰(zhàn)略創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，對于中國企業(yè)、特別是大企業(yè)，是十分必要的，更是緊迫的。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。國貨缺乏戰(zhàn)略性品牌管理與規(guī)劃。中國企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃都是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)、銷售來得實在；提起品牌化戰(zhàn)略就想起要聘請世界著名咨詢公司花費少則數(shù)百萬多則上千萬資金做一套規(guī)劃方案，但這些方案都不能夠針對中國國情和特殊的市場環(huán)境，并搬出某某公司耗費巨資聘請國際權(quán)威咨詢公司做出規(guī)劃方案卻實施失敗的案例來；認為做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是奢侈的游戲，并認為那只能是象可口可樂、西門子、伊萊克斯、寶潔這些財大氣粗的跨國集團做的事，因為只有這些企業(yè)才能在中國市場動輒就先虧上個三年五載，等到把競爭對手全部拖夸后再圖贏利。由于缺乏戰(zhàn)略性品牌規(guī)劃和管理，相當(dāng)多的企業(yè)在越來越激烈的市場競爭中束手無策，萬不得已只有靠頻繁的促銷、降價和打價格戰(zhàn)來參與競爭，卻使得前期大量的廣告費和營銷投入白白打了水漂，品牌的檔次感和形象一夜間蕩然無存！還有一些企業(yè)過度透支企業(yè)本來不貲的品牌資產(chǎn)，無休止的進行品牌延伸，靠電器發(fā)家的公司去做生物科技、保健品、金融證券、房地產(chǎn)、服裝業(yè)，使得品牌資產(chǎn)幾近枯竭。縱觀國際知名品牌的發(fā)展路程，沒有哪一個品牌的成功是一蹴而就，多數(shù)都要經(jīng)過幾十年甚至上百年的努力，才取得今天的品牌成效。因此，中國企業(yè)經(jīng)營者也要有充足的耐心，一步一個腳印地做好基礎(chǔ)性的工作，而不能操之過急，急功近利。　　突破品牌管理：打造強勢平臺　　面對國際強勢品牌的大舉進入，“生存還是毀滅”，已成為中國企業(yè)面臨的嚴峻問題。在這樣的背景下，無論你的企業(yè)是大是小，是否成熟，都要與世界強勢品牌在一個平臺上競爭。一體化的世界經(jīng)濟，在中國市場上同樣會演繹優(yōu)勝劣汰、弱肉強食的殘酷場景。誰擁有名牌，誰就擁有了巨大的市場空間；誰就能成為消費者價值和利益的代表；消費者就會用貨幣為他投生存與發(fā)展的贊成票?！　《皇兰o，品牌無疑已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心。面對全球化國際市場，是否擁有中國自己的世界名牌是提高我國國際競爭力的關(guān)鍵。改革開放20多年來，中國經(jīng)濟發(fā)展取得了前所未有的巨大成就，為全世界所矚目，涌現(xiàn)出一大批具有國際競爭力和影響力的品牌，但與世界其他發(fā)達國家相比較還有很多差距?！　∑放剖且粋€產(chǎn)品走向市場的標(biāo)志，優(yōu)秀的品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)志，而且是企業(yè)的象征，民族的象征。在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，一個成功的品牌往往能夠使一個企業(yè)在全球范圍內(nèi)獲得較大的盈利能力?？梢哉f，品牌意識的落后導(dǎo)致中國企業(yè)品牌自主權(quán)的缺乏，這突出表現(xiàn)在我們有“世界級的產(chǎn)品，無世界級的名牌”上。沒有強勢的品牌自主權(quán)就無法在市場競爭中取得發(fā)言權(quán)，而“有品無牌”的最終結(jié)果就是中國更多的企業(yè)充當(dāng)了外國品牌“打工仔”的角色。這說明我們的品牌管理者缺乏應(yīng)有的國際視野?！　∑放剖窍M者的綜合感受，始終如一地傳遞品牌核心價值，是品牌管理的精髓。然而，我們國內(nèi)很多企業(yè)卻表現(xiàn)得非常地隨意——唯我喜好、任意“強奸”。品牌管理使品牌與時俱進，最終形成品牌的核心競爭力，實現(xiàn)品牌的長盛不衰。中國企業(yè)應(yīng)該重視產(chǎn)品的技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)。這就是我們熟知的“貼牌”生產(chǎn)。你可以使用我的技術(shù)類知識產(chǎn)權(quán)，但是你用到哪里我的收費就跟到哪里。在這種情況下，中國企業(yè)的脖子上好像被栓了繩子，被時時刻刻地牽住，而利潤永遠稀薄，企業(yè)也一直處在營養(yǎng)不良的狀態(tài)，但是幸好還能活著。也應(yīng)該重視就是品牌產(chǎn)權(quán)，把中國的優(yōu)秀品牌在不同國家搶注，剝奪這些優(yōu)秀品牌在國際市場空間中的生存權(quán)利，根本就不給中國企業(yè)進入的機會，這是最極端的方式。品牌權(quán)是企業(yè)的生存權(quán)，對正在走向全球的中國企業(yè)來說更是如此。如果中國的品牌生存權(quán)只局限在本國市場，那么這樣的企業(yè)就永遠長不大，也就永遠不能形成對跨國公司的威脅?！　∮捎谌狈ζ放平?jīng)營意識。許多中國企業(yè)還停留在產(chǎn)品觀念、推銷觀念上，犯了“更好的捕鼠器”錯誤，認為產(chǎn)品品質(zhì)好、品種創(chuàng)新仍然是制勝市場的法寶；認為做品牌就必須有數(shù)千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續(xù)投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事。品牌管理扮演的“品牌增值服務(wù)運營商”的角色：第一、要維護所有者利益；第二、規(guī)范品牌管理。第三、不斷提高品牌資產(chǎn)；第四、維護品牌形象。參與國際竟?fàn)幹刑岣咧袊髽I(yè)的綜合實力，并在二十一世紀將中國企業(yè)建成一個品牌輸出的現(xiàn)代化強國，已成為國家與民眾的強大共識?！　⒖假Y料:營銷傳播網(wǎng)

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