經(jīng)銷商要對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷化職能改造：經(jīng)銷商和渠道的關(guān)系，要從過(guò)往的交易關(guān)系變成賦能關(guān)系。
按照傳統(tǒng)的打法，白酒營(yíng)銷過(guò)去是以渠道交易為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式，在這個(gè)過(guò)程中，通常廠家做營(yíng)、經(jīng)銷商做銷，即經(jīng)銷商定位于資金商、物流商，其他工作均由廠家來(lái)完成。
隨著市場(chǎng)環(huán)境逐步進(jìn)入到以用戶運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的時(shí)代，用戶的需求千變?nèi)f化，如果市場(chǎng)營(yíng)銷工作仍然完全依靠廠家，很難滿足用戶形式各異和碎片化的痛點(diǎn)需求。
因此，要讓經(jīng)銷商培育管理職能和營(yíng)銷職能，讓身處市場(chǎng)一線的經(jīng)銷商呼喚“炮火”，要以經(jīng)銷商為載體，培育面對(duì)用戶需求的第一張笑臉。即經(jīng)銷商不能僅僅定位于資金平臺(tái)和物流平臺(tái)，更要培育經(jīng)銷商的組織平臺(tái)、營(yíng)銷平臺(tái)、渠道賦能平臺(tái)。
經(jīng)銷商是白酒行業(yè)營(yíng)銷鏈中的重要一環(huán)，上承廠家，下啟渠道和消費(fèi)者。白酒行業(yè)在這一輪新周期的發(fā)展中，上游廠家呈現(xiàn)出了分化競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，經(jīng)銷商也在洗牌，一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商在崛起，同時(shí)亦有一批曾經(jīng)輝煌的經(jīng)銷商在倒下。
未來(lái)，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型之路如何展開，本文將嘗試進(jìn)行解析。
1、“前浪”與“后浪”的碰撞
在20世紀(jì)80年代之前，白酒從廠家生產(chǎn)出來(lái)之后，銷售由國(guó)營(yíng)糖煙酒公司和各級(jí)專賣事業(yè)管理局負(fù)責(zé)，嚴(yán)格意義上并不存在經(jīng)銷商。
1988年，白酒價(jià)格管制和流通管制放開，白酒行業(yè)在新中國(guó)成立后迎來(lái)第一輪繁榮，量?jī)r(jià)齊升。白酒生產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段品牌林立，各地白酒品牌開始混戰(zhàn)，逐漸進(jìn)入大流通時(shí)代。此時(shí)經(jīng)銷商誕生，但基本處于“實(shí)習(xí)摸索期”。
1997年，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，消費(fèi)需求開始萎縮，白酒產(chǎn)能出現(xiàn)過(guò)剩；白酒企業(yè)量?jī)r(jià)齊跌，進(jìn)入調(diào)整期。這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商群體進(jìn)入到第一個(gè)分化期，有營(yíng)銷意識(shí)和營(yíng)銷理念的經(jīng)銷商逐漸嶄露頭角。
2003年，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和快速增長(zhǎng)帶動(dòng)了白酒行業(yè)的需求擴(kuò)張，白酒行業(yè)迎來(lái)了黃金十年，量?jī)r(jià)齊升；白酒企業(yè)也進(jìn)入擴(kuò)張式增長(zhǎng)的繁榮期，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，只要不犯錯(cuò)，都能獲得增長(zhǎng)紅利。這個(gè)階段的經(jīng)銷商同樣享受到了行業(yè)盛宴，尤其是具有團(tuán)購(gòu)能力的資源型經(jīng)銷商成為佼佼者。
2013年，白酒行業(yè)進(jìn)入到深度調(diào)整期，量?jī)r(jià)齊跌，大部分企業(yè)和經(jīng)銷商都進(jìn)入到了痛苦的轉(zhuǎn)型期；行業(yè)在經(jīng)過(guò)五年的調(diào)整后，從2017年起，白酒企業(yè)進(jìn)入到兩級(jí)分化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以茅臺(tái)、五糧液為代表的優(yōu)質(zhì)品牌開始引領(lǐng)行業(yè)，并開始具備了塑造行業(yè)的能力。而經(jīng)銷商在這一輪的調(diào)整中，營(yíng)銷理念和營(yíng)銷動(dòng)作得到進(jìn)一步鍛造，有理念、有資源、有渠道的經(jīng)銷商占據(jù)主動(dòng)，一批新的大商崛起。
自1988年誕生至今，經(jīng)銷商已走過(guò)了33個(gè)年頭?，F(xiàn)在我們所能看到的優(yōu)秀經(jīng)銷商，既有當(dāng)年從糖酒公司轉(zhuǎn)型改制中留下的“前浪”，又不乏70后、80后甚至90后創(chuàng)辦的“后浪”。
無(wú)論是“前浪”還是“后浪”，如何才能不被拍在沙灘上？
2、經(jīng)銷商和渠道變交易關(guān)系為賦能關(guān)系
經(jīng)銷商與廠家不同，廠家是品牌越老越值錢，品牌是時(shí)間越久越值錢，如果品牌能有名酒背書，這基本就算拿到了免死金牌——即使一段時(shí)間做得不好，只要重新調(diào)整營(yíng)銷思路，品牌經(jīng)常會(huì)有煥發(fā)第二春、第三春的案例；但經(jīng)銷商不同，相對(duì)于廠家的品牌，經(jīng)銷商的品牌是脆弱的，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)多年的品牌常常是不堪一擊。這就要求，經(jīng)銷商必須要有比廠家更大的危機(jī)感，對(duì)創(chuàng)新的決心要更大于廠家。
對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略升級(jí)的方向無(wú)非三個(gè)：或者對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合戰(zhàn)略，或者對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游的強(qiáng)化戰(zhàn)略，或者向外的橫向多元化戰(zhàn)略。對(duì)上游的整合和向外的多元化，這屬于少部分大商或巨商的戰(zhàn)略選擇，且風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較高；對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，合理的選擇應(yīng)當(dāng)是在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，即持續(xù)不斷地對(duì)下游渠道鏈和消費(fèi)端進(jìn)行營(yíng)銷升級(jí)，強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
那么該如何升級(jí)呢？用一句話來(lái)概括，就是以用戶教育為核心理念，對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷化職能改造。
我們來(lái)看一個(gè)真實(shí)的案例：
有一位跨界經(jīng)銷商，主業(yè)并不是賣酒，而是做其他生意。機(jī)緣巧合，在2019年開始代理某個(gè)外地非名酒的白酒品牌，主銷產(chǎn)品共三款，一款賣400元，一款賣900元，一款賣2000元。第一年實(shí)現(xiàn)銷售額幾百萬(wàn)元，第二年銷售額達(dá)1400萬(wàn)元，第三年銷售額預(yù)計(jì)將近3000萬(wàn)元。
我們都知道，一個(gè)在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的老經(jīng)銷商，代理一個(gè)不是名酒的外地新品牌，在短短兩三年時(shí)間內(nèi)能做到千萬(wàn)規(guī)模都實(shí)屬不易，那么，這個(gè)跨界的新兵，又是如何做到的呢？
他是這樣做的：一是理念：換位思考，用戶教育；二是模式：1個(gè)經(jīng)銷商+1家體驗(yàn)館+100家煙酒店；三是動(dòng)作：給煙酒店賦能，進(jìn)行營(yíng)銷化職能改造。
這位經(jīng)銷商常說(shuō)：“我雖然不是專業(yè)做酒的，但我這么多年以來(lái)一直都在做生意。做生意的底層邏輯是相通的，那就是思考我的用戶的痛點(diǎn)是什么，我的用戶是誰(shuí)？一類是煙酒店老板，一類是能喝這個(gè)酒的消費(fèi)者。所以我需要找到他們的痛點(diǎn)，并且圍繞痛點(diǎn)提供服務(wù)。他們的痛點(diǎn)解決了，生意自然就成了。”
例如，圍繞煙酒店老板：
一是經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店老板總是把門店堆得滿滿的，像個(gè)雜貨鋪。于是建議煙酒店老板騰出來(lái)一塊地方放個(gè)茶臺(tái)，以后顧客來(lái)了可以喝喝茶、品品酒，有助于留住顧客。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果很好。
二是經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店的柜子陳列總是塞得滿滿的，一點(diǎn)都不美觀。于是建議煙酒店老板，產(chǎn)品陳列怎么擺好看，店里的氛圍怎么改更大氣，店里的路線怎么設(shè)置讓消費(fèi)者選擇更方便等。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果也很好。
三是煙酒店老板大多都是個(gè)體戶，國(guó)家要求定期報(bào)稅，因?yàn)闆]有這種意識(shí)，所以經(jīng)常出現(xiàn)漏報(bào)或多報(bào)的情況。經(jīng)銷商專門請(qǐng)來(lái)報(bào)稅的公司，定期給煙酒店老板輔導(dǎo)和培訓(xùn)，這樣大家感覺都很好。
四是煙酒店老板最擔(dān)心的是動(dòng)銷慢、酒賣不掉，所以經(jīng)銷商想方設(shè)法幫助煙酒店動(dòng)銷。比如專門打造一個(gè)體驗(yàn)館，讓煙酒店老板帶消費(fèi)者到體驗(yàn)館去體驗(yàn)，里面三個(gè)店員專門做服務(wù)。比如每周定期組織各類活動(dòng)，讓煙酒店老板帶客戶參加；整理出產(chǎn)品的賣點(diǎn)和品牌話術(shù)，給煙酒店老板賦能，解決煙酒店老板的后顧之憂。
總之，這個(gè)經(jīng)銷商每天所思考的事情，不是定什么終端進(jìn)貨政策，不是定什么消費(fèi)者促銷政策，而是圍繞煙酒店老板、消費(fèi)者的痛點(diǎn)，思考和創(chuàng)新不同的體驗(yàn)、互動(dòng)、玩法，構(gòu)建品牌的一體化信任關(guān)系，類似的動(dòng)作還有很多。在上述關(guān)系和信任建立以后，再談進(jìn)店和利潤(rùn)，銷售自然水到渠成。上述案例告訴我們，經(jīng)銷商要對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷化職能改造：經(jīng)銷商和渠道的關(guān)系，要從過(guò)往的交易關(guān)系變成賦能關(guān)系。
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