北京二鍋頭酒業(yè)有限公司企業(yè)組織形式，北京二鍋頭酒廠是北京市企業(yè)嗎

北京二鍋頭酒廠,是北京市國(guó)有企業(yè)。

北京二鍋頭以物美價(jià)廉而享譽(yù)內(nèi)外。經(jīng)營(yíng)二鍋頭全靠走量，因?yàn)榕悴顑r(jià)率低。北京的房?jī)r(jià)高，門面房的租金靠買二鍋頭根本不可能。另外北京所有的超市都有二鍋頭酒，消費(fèi)者購(gòu)買很方便。北京不見(jiàn)二鍋頭的實(shí)體店，即使有也會(huì)是曇花一現(xiàn)。

組織形態(tài)是指由組織中縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系， 橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系而形成的一種無(wú)形的、 相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)構(gòu)架。它反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系， 體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作框架。姜秀萍. 現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)的演變及其發(fā)展趨勢(shì).商業(yè)時(shí)代, 2007年第20期企業(yè)組織形態(tài)是指企業(yè)的組織形式，存在狀態(tài)和 運(yùn)行機(jī)制。劉總理.企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究記得采納啊

個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，合伙企業(yè)，有限責(zé)任公司，股份有限公司，外商投資企業(yè)

依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》《中華人民共和國(guó)中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《中華人民共和國(guó)外資企業(yè)法》申請(qǐng)登記的企業(yè)名稱，其組織形式為有限公司（有限責(zé)任公司）或者股份有限公司；依據(jù)其它法律、法規(guī)申請(qǐng)登記的企業(yè)名稱，組織形式不得申請(qǐng)為“有限公司（有限責(zé)任公司）”或“股份有限公司”，非公司制企業(yè)可以申請(qǐng)用“廠”、“店”、“部”、“中心”等作為企業(yè)名稱的組織形式，例如“北京***食品廠”、“北京**商店”、“北京**技術(shù)開(kāi)發(fā)中心”。

是 行政區(qū)劃+字號(hào)+行業(yè)+“集團(tuán)”字樣+組織形式，比如平安集團(tuán)： 中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司光明集團(tuán)：光明食品(集團(tuán))有限公司上海煙糖集團(tuán)：上海市糖業(yè)煙酒（集團(tuán)）有限公司

是指股份兩合公司，這是一種特殊的企業(yè)組織形式。股份兩合公司，是指由無(wú)限責(zé)任股東和有限責(zé)任股東共同出資組成，是介于無(wú)限責(zé)任公司和股份有限公司之間的一種股份公司。無(wú)限責(zé)任股東管理和控制公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶清償責(zé)任；有限責(zé)任股東一般不參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)公司債務(wù)僅以其出資額為限負(fù)有責(zé)任?！》补煞輧珊瞎荆↘GaA），至少需要有一個(gè)股東對(duì)公司債務(wù)負(fù)無(wú)限責(zé)任（無(wú)限責(zé)任股東），其他股東則僅以公司資本分?jǐn)偨o各股東的數(shù)目而進(jìn)行出資。私人持股的公司可以采用股份兩合公司。在股份兩合公司中，除了股東以外，還有一個(gè)或數(shù)個(gè)普通合伙人。 　　股份兩合公司具有以下幾方面的特點(diǎn)： 　　(1)無(wú)限責(zé)任股東對(duì)公司債務(wù)負(fù)有連帶清償責(zé)任；有限責(zé)任股東以其出資額為限對(duì)公司債務(wù)負(fù)責(zé)。 　　(2)有限責(zé)任股東必須得到超過(guò)半數(shù)的無(wú)限責(zé)任股東的許可，才能將其全部或部分股份轉(zhuǎn)讓給他人。 　　(3)有限責(zé)任股東一般不能代表公司執(zhí)行業(yè)務(wù)以及對(duì)外代表公司。

額

企業(yè)組織形式是指企業(yè)財(cái)產(chǎn)及其社會(huì)化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個(gè)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的方式。分類一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同的稅收影響根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式按照財(cái)產(chǎn)的組織形式和所承擔(dān)的法律責(zé)任劃分。國(guó)際上通常分類為：獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。獨(dú)資獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個(gè)人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛(ài)怎么經(jīng)營(yíng)就怎么經(jīng)營(yíng)，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽(tīng)從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來(lái)抵償。我國(guó)的個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。合伙合伙企業(yè)是由幾個(gè)人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來(lái)共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來(lái)的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對(duì)整個(gè)合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無(wú)限的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨(dú)資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對(duì)企業(yè)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。合伙企業(yè)的特點(diǎn)：(1)合伙企業(yè)法規(guī)定每個(gè)合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)須承擔(dān)無(wú)限、連帶責(zé)任(如果一個(gè)合伙人沒(méi)有能力償還其應(yīng)分擔(dān)的債務(wù)，其他合伙人須承擔(dān)連帶責(zé)任)(2)法律還規(guī)定合伙人轉(zhuǎn)讓其所有權(quán)時(shí)需要取得其他合伙人的同意，有時(shí)甚至還需要修改合伙協(xié)議，因此其所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓比較困難。公司公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司指不通過(guò)發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立），其資本無(wú)需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時(shí)受到一定的限制。在有限責(zé)任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)狀況不必向社會(huì)披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡(jiǎn)單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司全部注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過(guò)發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本,公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。（應(yīng)當(dāng)有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬(wàn)元）其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。（其本質(zhì)也是一種有限責(zé)任公司）

現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式有:有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。

1、直線職能結(jié)構(gòu)　　特點(diǎn)：　　1)按照機(jī)能和管理職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，但由廠長(zhǎng)統(tǒng)一指揮；　　2)把企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)和人員分成兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，其中，直線指揮機(jī)構(gòu)和人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有相應(yīng)的決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己所管工作負(fù)全部責(zé)任，而職能機(jī)構(gòu)及其人員則是直線指揮人員的參謀，對(duì)下級(jí)沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)；、　　3)決策權(quán)集中于最高層?！　?、事業(yè)部結(jié)構(gòu)：目前國(guó)外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)?！　√攸c(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)建立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，每個(gè)事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有相應(yīng)的權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照政策制定與行政管理分開(kāi)的原則，總公司只保留預(yù)算，重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問(wèn)題的決策權(quán)力，其他權(quán)力盡量下放。各事業(yè)部有充分的主動(dòng)性和自主權(quán)?！　?、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)：模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形式進(jìn)行分權(quán),它與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的重要差別：　　(1)這種結(jié)構(gòu)的組成單元不是真正的事業(yè)部,實(shí)際上是生產(chǎn)階段;　　(2)這些生產(chǎn)階段有自己的管理層,自己的利潤(rùn)指標(biāo),這種指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的,而不是來(lái)源于市場(chǎng);　　(3)這些生產(chǎn)階段都沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切,一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙,可能導(dǎo)致其他生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙.　　4、矩陣結(jié)構(gòu)：在管理上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，稱之為矩陣式組織結(jié)構(gòu)?！　√攸c(diǎn)：　　(1)條塊結(jié)合，每個(gè)成員既受縱向領(lǐng)導(dǎo)，又有橫向關(guān)系；　　(2)組織固定，人員更換。在完成任務(wù)過(guò)程中，不是把項(xiàng)目(產(chǎn)品)從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門，而是不斷變更人員。每一專門小組的負(fù)責(zé)人直接向企業(yè)主要行政負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組織即行撤銷?！　?、委員會(huì)組織：一種常見(jiàn)的組織形式，它是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。　　按時(shí)間分：一種是臨時(shí)委員會(huì)，它是為了某一特定目的而組成的委員會(huì)，完成特定的目的后即解散；　　另一種是常設(shè)委員會(huì)，它促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作。行使制定和執(zhí)行重大決策的職能?！　“绰殭?quán)分：一種是直線式，如董事會(huì)，它的決策要求下屬必須執(zhí)行；　　另一種是參謀式的，它為直線人員提供咨詢建議和方案?！　∵€可分為：正式的和非正式的。凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分，并授予特定的責(zé)任和職權(quán)的委員會(huì)為正式的，反之，為非正式的委員會(huì)?！　∥瘑T會(huì)隨處可見(jiàn)，幾乎各級(jí)組織都存在著這樣或那樣的委員會(huì)，如董事會(huì)、管理委員會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)等等。

1、企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問(wèn)題。 2、一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^(guò)人事、財(cái)務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。 3、主要優(yōu)點(diǎn)有： （1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。 4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件： （1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開(kāi)展活動(dòng)。 （2）市場(chǎng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。 （3）經(jīng)營(yíng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤(rùn)的管理作用。 （4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司。 它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。它由美國(guó)道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。　　企業(yè)組織模式一般分為扁平化組織和虛擬組織。　　1、扁平化組織：注重在企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)削減企業(yè)規(guī)模，或?qū)⑵髽I(yè)分割為各個(gè)較小的分權(quán)單位或控股公司，從而減少整個(gè)企業(yè)的縱向管理層次，使組織結(jié)構(gòu)圖看起來(lái)更“扁平”，整個(gè)企業(yè)也變得更靈巧。這種組織模式是對(duì)傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)觀念的挑戰(zhàn)?！　∑涮卣鳎骸　鹘y(tǒng)觀念認(rèn)為，規(guī)模大的企業(yè)可以控制市場(chǎng)并擁有低成本優(yōu)勢(shì)。但近十年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，大規(guī)模并不一定就是大優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，像ibm、通用汽車和西爾斯等美國(guó)大規(guī)模企業(yè)曾經(jīng)歷過(guò)業(yè)績(jī)衰退。對(duì)這些企業(yè)而言，大規(guī)模遏制了創(chuàng)造性，產(chǎn)生了自大情緒，導(dǎo)致對(duì)環(huán)境變化失去彈性。因此，許多美國(guó)大企業(yè)將組織分割成許多規(guī)模較小的、具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的效率也更高。　　2、虛擬組織：以低成本和高質(zhì)量快速向顧客輸送產(chǎn)品或服務(wù)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)游戲的代名詞。虛擬組織就是這種經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)?！　∑涮卣鳎骸　√摂M組織通常保留協(xié)調(diào)、控制和資源管理活動(dòng)，而將大部分不具優(yōu)勢(shì)或不較重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)“虛擬”出去?！疤摂M的主要形式就是通過(guò)合同或企業(yè)聯(lián)盟的方式把那些次要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，充分利用外部資源，僅保留具有優(yōu)勢(shì)的核心能力。運(yùn)用虛擬組織模式不僅使企業(yè)靈巧地運(yùn)用核心能力進(jìn)行低規(guī)?？焖贁U(kuò)張，而且使企業(yè)放棄低附加值的業(yè)務(wù)或高成本的資源儲(chǔ)備，從而集中有限資源直接面向顧客。虛擬組織實(shí)際上是一種跨企業(yè)的組織系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源特別是知識(shí)資源的共享。企業(yè)可以利用信息技術(shù)來(lái)調(diào)配企業(yè)內(nèi)外專家快速解決顧客所提出的復(fù)雜的問(wèn)題?！　∫虼耍瑥纳鲜龈拍罹涂梢钥闯鰞烧咧g有著明顯的不同。