溫州英博啤酒有限公司轉型升級，公司轉型升級要裁員按正規(guī)程序走的可是沒員工自愿簽公司可以

不合法。

或許可以。

英博雙鹿啤酒集團起源于1972年的溫州啤酒廠，當時年產(chǎn)量僅為1033噸，開創(chuàng)了溫州釀造啤酒的歷史。1995年，溫州啤酒廠由中國金可達集團和馬來西亞金獅集團共同投資組建成一家無區(qū)域大型中外合資企業(yè)，更名為金獅啤酒集團。合資后，迅速進行技術改造，至2003年完成了從“3萬噸”至“42萬噸”的產(chǎn)能提升，實現(xiàn)從小到大的跨越。英博雙鹿啤酒集團以英博雙鹿啤酒集團有限公司為核心層，成員有浙江英博雁蕩山啤酒有限公司、平陽英博雙鹿啤酒有限公司、金華英博雙鹿啤酒有限公司、溫州英博雙鹿啤酒技術中心有限公司等企業(yè)和科研機構，總部位于溫州市。英博雙鹿啤酒集團旗下“雙鹿”“雁蕩山”等啤酒品牌，2007年實現(xiàn)產(chǎn)銷啤酒55萬噸，銷售收入10.3億元，稅利3.2億元。集團2005年4月被中國啤酒工業(yè)協(xié)會正式授予“中國啤酒行業(yè)十強企業(yè)”。2005年9月1日，集團主導產(chǎn)品“雙鹿啤酒”被國家質量檢驗檢疫總局授予“中國名牌”榮譽稱號（浙江省唯一的啤酒中國名牌產(chǎn)品）。幾年來在集團史美斌董事長、陳偉民總經(jīng)理的帶領下，提出了集團2006－2010年的“12345”發(fā)展戰(zhàn)略：形成或超過一百萬千升產(chǎn)銷能力，銷售收入20億元，創(chuàng)稅利6億元的規(guī)模；爭取打造國家級企業(yè)技術中心和中國馳名商標兩張國家級名片；實施“三百人才工程”戰(zhàn)略；鞏固和開發(fā)浙南、浙中、浙西－江西、浙北高檔產(chǎn)品四個銷售主導市場；力爭進入中國啤酒行業(yè)五強。為此2007年集團將在溫州濱海開發(fā)區(qū)新建一座年產(chǎn)啤酒50萬噸的現(xiàn)代化工廠。

未提前三十日通知的，就應該給你一個月工資補償，你能拿到四個月工資。

我是來看評論的

同問。。。

告訴員工企業(yè)目標 企業(yè)使命和企業(yè)愿景，讓大家清楚這艘船要駛向何方，大家就不會沒有不安的感覺，可避免無謂的騷動！

2010預算產(chǎn)量英博雙鹿啤酒集團有限公司（溫州 ）19萬噸平陽英博雙鹿啤酒有限公司（平陽） 6萬噸金華英博雙鹿啤酒有限公司(金華 )10萬噸浙江英博雁蕩山啤酒有限公司(雁蕩山)12萬噸

中小型民營企業(yè)升級轉型的方向取決于企業(yè)所在行業(yè)，環(huán)球金融俱樂部可以給你更好的建議的

中小型民營企業(yè)升級轉型的方向取決于企業(yè)所在行業(yè)，環(huán)球金融俱樂部可以給你更好的建議的，可以咨詢下的啊

轉型，就是自己這個行業(yè)競爭者太多太多，再做下去就會有惡性競爭價格戰(zhàn)之類的，就一定會有人沒飯吃，餓死。這時就必須盡量改行做別的，競爭少，利潤高，風險小的行業(yè)，當然，得量力而為，不是說今天你做打氣筒明天就做飛機發(fā)動機，就算有能耐，你也得考慮市場，大家都是窮B，你做奢侈品就是找抽（高端農業(yè)在中國就是這樣）。另外，想升級產(chǎn)業(yè)，得有下一代產(chǎn)品的技術積累，充裕的資金，然后就是合適的人力。缺一不可。其難度不是電視里面吹牛皮的專家說的那么簡單。轉型成功的例子太多了，參考國外，日本和韓國制造業(yè)的起飛，不過這幫幸運兒當時的環(huán)境不錯，和我們沒有可比性。

企業(yè)轉型升級，應先從戰(zhàn)略目標、人才儲備、完善配套設施來著手； 遇到困難都是通見型的：沒有企業(yè)文化遠景，目標，規(guī)劃，人才，核心競爭力，主打產(chǎn)品，先進設施.......都是環(huán)環(huán)相扣的，對企業(yè)轉型升級的影響至關重要。 這些細節(jié)最終需要有一個戰(zhàn)略目標來引導，將走向何方，要達成什么效果......最需要人才隊伍的建設與思想的洗禮，提升核心競爭意識。 企業(yè)用工難的是個老大難問題，這個本質是長三角、珠三角很多企業(yè)的配套設施還是停留在上古世紀的90年代，特別是那些制造業(yè)企業(yè)。個人認為要想改善這個局面首先還是要企業(yè)完善硬件，從配套設施來著手，全面向自動化，機械化操作提升，減少人手操作；然后才是提升軟件，才能留住人才、員工。 補充。其實企業(yè)最主要就是要在競爭越來越激烈的環(huán)境中賺錢才是核心，提高生產(chǎn)效率，降低勞動成本、提高企業(yè)核心競爭力。

一、企業(yè)轉型升級所帶來的問題，有可預見性的和不可預見性的轉型之初，應切實做好自身對于轉型后認識，即包括：1）轉型前后的企業(yè)在市場中的可能會的定位、風險；2）轉型前后，公司內部所欠缺和和所溶合部分，包括部門單位、人員、崗位新定義；3）轉型之后，公司現(xiàn)有的體制和規(guī)章會有哪些先建性調整和預防；4）如何將轉型前后之間緩和期最大化地優(yōu)化和縮短。二、所遇到的困難及其幫助，因困難自身的不可預見性和偶然性而隨機不定，當然問題也是自然而然會產(chǎn)生，究其不同類型的問題，可作定性定量分析：1）首先是公司內部還是外部問題2）內部問題——是人員、部門、方法、工藝、大小團體，還是個別人的不穩(wěn)定，如果是，應有針對性，當斷則斷，先有預備后有后備，先有思想后有行動，先有問題后有解決，先有解決后有保留，先有行動后有補充，先有繁難后有簡易，總之，內部問題內部解決，不可解決的話，盡量稍微調整以達磨合，實在不行，當機立斷，不可過長。3）外部問題——是市場、物流、資金、上層管理鏈，還是公司目前決斷有誤，如果什么都是問題，則從基本到全面，從大體到細小，問題自身是個戰(zhàn)略定位與調試修復的過程，要有最基本敬業(yè)精神遇山開山、遇河搭橋。4）內外不清——因為某些問題不好具體定義為企業(yè)內部可以決定，還是外部來安排，那么就得穩(wěn)定求險、適中求改。三、企業(yè)用工難，尤其是基層操作人員，隨著地域薪資福利差別越來越小、企業(yè)間選擇人力資源縮小，那么帶動用工荒就不可避免。要解決此類問題，要通過多方渠道，廣納員工源，提高利益性，更改用工類型來解決。在企業(yè)之間競爭，要參考自身企業(yè)內部員工的承受心態(tài)，在變化中，得以臨時的解決，尋找暫時的突破口。最終需要的是提高企業(yè)自身領導意識，提高工藝技術性，提高人員利用率，縮小和彌補高工資額的差距。