茅臺的潛在競爭者有哪些，從市場營銷的角度來說什么是直接競爭者和潛在競爭者哪位知道的

簡單點說 直接競爭者是在企業(yè)當前市場上對企業(yè)構(gòu)成威脅的那些企業(yè)， 和企業(yè)爭奪同樣的消費者，如果二者在不同的地域 算不上直接競爭者；另外，潛在競爭者是在未來與企業(yè)爭奪市場份額或消費者的企業(yè)，可能是因為他還沒進入本企業(yè)現(xiàn)有市場，如地域限制，也可能是政策限制，如中國現(xiàn)在的金融業(yè)；一般來說，潛在競爭者對企業(yè)的威脅更大，比如優(yōu)質(zhì)塑料對剛才的替代，航空業(yè)對火車業(yè)的威脅，公司應(yīng)該有長遠的目光

直接競爭者就是指已經(jīng)存在的并能對你產(chǎn)生直接威脅的對手。潛在競爭者就是指以后出現(xiàn)并能對你產(chǎn)生直接威脅的對手。

你好！筆者認為/直接競爭者,應(yīng)是你從事行業(yè)的同類商家.同此行業(yè)的發(fā)展及產(chǎn)品的不斷擴大知朋度.即是潛在競爭者勢力.我的回答你還滿意嗎~~

五力分析模型是用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 SWOT分析S方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。 可見這兩種分析方法的對象不同，五力主要是針對企業(yè)外部因素的分析，而SWOT則是內(nèi)外部兼顧。

五種環(huán)境因素潛在競爭對手。指新進入行業(yè)者會引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭使價格下跌，同時，新進入者需要獲得資源進行生產(chǎn)使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。包括行業(yè)特點進入的難易程度，現(xiàn)有廠商的反擊程度?，F(xiàn)有競爭對手。替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家。指與那些本行業(yè)產(chǎn)品有同樣使用價值和功能的其他產(chǎn)品在使用過程中可以相互替代，從而生產(chǎn)這些產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家間必然形成競爭。包括競爭對手數(shù)量、分布、其市場活動有哪些、各自規(guī)模資金技術(shù)力量如何、誰是最大的威脅即主要競爭對手是誰。替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家。指與本行業(yè)產(chǎn)品有相同使用價值和功能的其他產(chǎn)品在使用過程中的相互替代給生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)帶來的競爭。包括可替代本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)品和可能對本企業(yè)經(jīng)營造成威脅的產(chǎn)品類型。購買商。包括購買商對產(chǎn)品的總需求和購買商的價格談判能力的強弱。供應(yīng)商。指提供生產(chǎn)要素的經(jīng)濟組織。包括其他貨源是否存在、供應(yīng)商所出行業(yè)的集中程度、尋找替代品的可能性、企業(yè)后向一體化的可能性。我自己總結(jié)的....參考書：《企業(yè)管理學(xué)》中國人民大學(xué)出版社，陳建萍主編

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。下面一一簡要說明：1， 潛在的行業(yè)新進入者：潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。2， 替代品的威脅：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。4， 供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。5， 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關(guān)者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

任務(wù)環(huán)境是指與組織實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的，一般包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及特殊利益集團。1、供應(yīng)商向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商。現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商，并與之建立起良好的長期合作的伙伴關(guān)系，以便及時獲得高質(zhì)量的物美價廉的原材料和零部件。過去，制造商與供應(yīng)商的關(guān)系通常充滿了火藥味，制造商越來越發(fā)現(xiàn)，唯有與供應(yīng)商精誠合作，才是節(jié)約資金、保證質(zhì)量和加快產(chǎn)品上市速度的關(guān)鍵之所在。2、顧客所謂“顧客”是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接收者，顧客決定了企業(yè)的成敗。顧客數(shù)量、類型的變化，以及顧客口味、需求的變化，都會給企業(yè)帶來機會或威脅。企業(yè)的成功是建立在對顧客需求及其變化的正確反應(yīng)之上的。3、競爭對手所謂“競爭對手”，是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。高度對立的結(jié)果往往是價格競爭，而價格的下降則會導(dǎo)致企業(yè)利潤的降低和獲取資源能力的下降?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭是企業(yè)面臨的一個主要威脅，潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務(wù)環(huán)境中并不存在，但可能進入該領(lǐng)域的企業(yè)。雖然在全球范圍內(nèi)，企業(yè)之間的競爭狼煙四起，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過合作而非競爭，同樣可以達到原來確定的目標。4、有關(guān)政府部門和社會組織有關(guān)政府部門在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。例如，航空局對飛機是否合格、能否飛行，實行嚴格監(jiān)督，同時，管理者必須充分意識到在政治、法律框架內(nèi)所存在的形形色色的“壓力集團”對企業(yè)行為的影響。

組織中管理人員的來源：組織可以從外部選聘或內(nèi)部提拔所需的管理人員。 外部招聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 優(yōu)點：1，被聘人員具有外來優(yōu)勢，2，有利于平息組織內(nèi)部競爭之間的緊張關(guān)系。3，能夠為組織帶來新鮮空氣。 局限性：1，外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，要一段時間才能適應(yīng)，2，組織對應(yīng)聘的情況不能深入了解，3，外聘人員的最大局限對內(nèi)部員工打擊。 內(nèi)部提升，指組織成員能力增強得到證實，被需要承擔更大的職務(wù)。優(yōu)點1，利于鼓舞士氣，提高工作熱情，2，有利于吸引外部人才。3，有利于保證選聘工作的正確性。 弊端：1，引起同事不滿，2，可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

1、無固定基站的WLAN這種無固定基站的WLAN結(jié)構(gòu)為一種無中心的拓撲結(jié)構(gòu)，通過網(wǎng)絡(luò)連接的各個設(shè)備之間的通信關(guān)系是平等的，但僅適用于較少數(shù)的計算機無線連接方式（通常是5臺主機或設(shè)備之內(nèi)）。這種組網(wǎng)模式不需要固定的設(shè)施，只需要在每臺計算機中安裝無線網(wǎng)卡就可以實現(xiàn)，因此非常適用于一些臨時網(wǎng)絡(luò)的組建。2、有固定基站的WLAN當網(wǎng)絡(luò)中的計算機用戶到達一定數(shù)量時，或者是當需要建立一個穩(wěn)定的無線網(wǎng)絡(luò)平臺的時候，一般會采用以AP為中心的組網(wǎng)模式。以AP為中心的組網(wǎng)模式也是無線局域網(wǎng)最為普遍的一種組網(wǎng)模式，在這種模式中，需要有一個AP充當中心站，所有站點對網(wǎng)絡(luò)的訪問都受該中心的控制。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)特點受到現(xiàn)有企業(yè)競爭對手、潛在競爭者、替代品生產(chǎn)者、原材料供應(yīng)者以及產(chǎn)品購買者五種力量的影響。 這些力量的特點如下： （1）現(xiàn)有企業(yè)競爭對手。多家企業(yè)生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，必然會采取各種競爭措施爭奪用戶，從而形成 市場競爭。這就會直接影響到本企業(yè)的市場占有率，影響到企業(yè)的行業(yè)排名，影響到行業(yè)競爭格局。所以，研究現(xiàn)有企業(yè)競爭 對手的動態(tài)，是十分重要的。 （2）潛在競爭對手。一種產(chǎn)品的開發(fā)成功，會引來許多企業(yè)的加入。這些新進入者既可給行業(yè)注 入新的活力，促進市場競爭，也會給原有企業(yè)造成壓力，威脅它們的市場地位。一般，行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)都會想法設(shè)一些障礙， 以抵制潛在競爭對手的加入。潛在競爭者也要做好利弊分析，做出是否進入新行業(yè)的正確決策。 （3）替代品生產(chǎn)廠家。一些外 觀形狀、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及物理性能等都有很大差異的產(chǎn)品，它們的使用價值或功能相同，能滿足消費者的相同需求，在使用過程 中可以互相替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)之間就可能形成競爭。替代品生產(chǎn)廠家經(jīng)營得好，會搶奪原行業(yè)企業(yè)的客戶，甚至?xí)?脅到原行業(yè)的生存。所以，研究替代品生產(chǎn)廠家的動態(tài)，也是非常重要的。 （4）產(chǎn)品購買者。用戶在兩個方面影響著行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營。其一，用戶對產(chǎn)品的需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展邊界；其二，不同用戶的討價還價能 力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。所以，企業(yè)要重視研究用戶，設(shè)法爭取用戶，以維護自己的市場地位。 （5）原材料供應(yīng)商。供應(yīng)商在兩個方面制約著企業(yè)的經(jīng)營：其一，供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、按質(zhì)、按量提供生產(chǎn) 要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；其二，供應(yīng)商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤 水平。企業(yè)要維持并提升自己在行業(yè)中的地位，必須和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系。

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析,在分析時,應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估.這些外部力量包括機會和威脅,它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的.這些　　因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做.可按以下步驟完成這個SWOT分析表：　　(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候應(yīng)以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān).　　(2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組.一組與機會有關(guān),另一組與威脅有關(guān).　　(3)建構(gòu)一個表格,每個占1/4.　　(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對,分別放在每個格子中.SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡.　　在你的企業(yè)計劃中,一定要把以下步驟都寫出來：　?、僭谀承╊I(lǐng)域內(nèi),你可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中,有一種不利的趨勢,在這些領(lǐng)域或趨勢中,公司會有些劣勢,那么要把這些劣勢消除掉.　?、诶媚切C會,這是公司真正的優(yōu)勢.　　③某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會,把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進.　?、軐δ壳坝袃?yōu)勢的領(lǐng)域進行監(jiān)控,以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不感到吃驚.　　二、公司的優(yōu)勢和劣勢　　公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能.公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷.　　在為將來做計劃時,確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢,這一點是很重要的.成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源.把這些與成功的決定因素放在一起,就可以形成一個表格,它反過來可以讓你做一下比較：你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較,這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢.

swot分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些 因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做?？砂匆韵虏襟E完成這個swot分析表： (1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候應(yīng)以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。 (2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 (3)建構(gòu)一個表格，每個占1/4。 (4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。swot表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。 在你的企業(yè)計劃中，一定要把以下步驟都寫出來： ①在某些領(lǐng)域內(nèi)，你可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢，在這些領(lǐng)域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。 ②利用那些機會，這是公司真正的優(yōu)勢。 ③某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會，把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進。 ④對目前有優(yōu)勢的領(lǐng)域進行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不感到吃驚。 二、公司的優(yōu)勢和劣勢 公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。 在為將來做計劃時，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較：你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢。

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