青島海爾的企業(yè)文化，海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化的主要內(nèi)容有哪些

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)在: 1, 驅(qū)動(dòng)核心:海爾前期樹立了一個(gè)"真誠(chéng)到永遠(yuǎn)"的核心價(jià)值觀,以質(zhì)量某生存的經(jīng)營(yíng)理念,走出國(guó)門的奮斗目標(biāo). 2, 執(zhí)行保障:海爾的OEC管理法保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量,以及保證了整個(gè)企業(yè)的秩序運(yùn)作.

快速反應(yīng) 創(chuàng)新 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 人單合一 80/20法則

沒有

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)海爾管理模式：OEC管理法，即日事日畢、日清日高海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要么第一海爾質(zhì)量觀：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化、零缺陷海爾營(yíng)銷觀：先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品海爾服務(wù)觀：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的海爾技改觀：先有市場(chǎng)，再建工廠海爾人才觀：人人是人才，賽馬不相馬海爾目標(biāo)：21世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)

確切的說：?jiǎn)T工關(guān)系沒有到落實(shí)到真正的、實(shí)質(zhì)性的人性化！這和企業(yè)的管理階層的本職意識(shí)有密切關(guān)系。真正做到企業(yè)文化。首先是領(lǐng)導(dǎo)不輕松享受辦公室“文化”。而是實(shí)質(zhì)性的去現(xiàn)場(chǎng)真正的和員工進(jìn)行談心和疏導(dǎo)生活心態(tài)。工作壓力。并能在工作異常處理中，平心靜氣，理智分析。綜觀全面的事情結(jié)果。真正的做到平等、耐心、尊重和就事論事、一視同仁。企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，倡導(dǎo)激情熱情進(jìn)行作業(yè)。豐富員工生活內(nèi)容。調(diào)節(jié)工作壓力。穩(wěn)定員工在職率。映射出企業(yè)在社會(huì)（及國(guó)際）中的良好核心。從而使期行政服務(wù)管理達(dá)到健康的一種模式。從待遇到文化活動(dòng)。全面的對(duì)員工進(jìn)行思想上提升！給企業(yè)注入活力和豐富的內(nèi)涵！使其全面達(dá)到優(yōu)秀的企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化優(yōu)秀產(chǎn)品優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。以上是本人從事管理多年、從家不同性質(zhì)的公司的經(jīng)歷之感觸。針對(duì)樓主的問題。包含在內(nèi)。其實(shí)企業(yè)文化和各部門的工作意識(shí)息息相關(guān)。一個(gè)員工。如果直屬上司先不理解和尊重。從而進(jìn)行負(fù)責(zé)的言說和管理。企業(yè)文化就一開始就有了問題了。這此是以后企業(yè)管理的重點(diǎn)。也是眾多企業(yè)的癥點(diǎn)！

這也是我想問的

海爾沒有文化張瑞敏一個(gè)說了算。。。。。員工待遇差

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。讓企業(yè)文化打造企業(yè)執(zhí)行力，讓企業(yè)文化培育員工創(chuàng)新意識(shí)！管理無小事，海爾就是從身邊小事抓起，通過一些載體比如說內(nèi)刊，企業(yè)電視臺(tái)，廣播站等等內(nèi)部宣傳媒體不斷的造勢(shì)，不斷的報(bào)道，而且還要做到PDCA，對(duì)于企業(yè)文化來說就是有目標(biāo)，有計(jì)劃，有跟進(jìn)，落實(shí)效果，真正通過多種形式讓企業(yè)文化落地，需要通過企業(yè)文化打造執(zhí)行力，就是說到做到，進(jìn)行跟進(jìn)，做對(duì)了給于表揚(yáng)，做錯(cuò)了給于批評(píng)，用輿論導(dǎo)向和企業(yè)的價(jià)值觀來說話。如果說海爾的創(chuàng)新意識(shí)和執(zhí)行力，前提都得益于海爾的企業(yè)文化。很多企業(yè)執(zhí)行力差就是沒有自己的執(zhí)行力文化。高管說到做不到，下面的人更不用說了。執(zhí)行力很簡(jiǎn)單就是說到做到，言行一致?？焖俚膱?zhí)行，徹底的執(zhí)行。沒有什么靈丹妙藥，差別就是在人的執(zhí)行力和執(zhí)行文化上的區(qū)別。希望可以幫到你

http://hy.sinoec.net/build/culture/hy_5478.html 中國(guó)企業(yè)文化網(wǎng). 以下是摘要:: 這里有長(zhǎng)篇的關(guān)于海而模式三部曲的精典論述,但愿對(duì)你有所幫助. 許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號(hào)我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實(shí)，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個(gè)管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)“理念與價(jià)值觀”廣泛接受并認(rèn)同。筆者把這一運(yùn)行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規(guī)律，在海爾管理的每一個(gè)方面幾乎都有體現(xiàn)，對(duì)海爾的成功起到了至關(guān)重要的作用。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進(jìn)行總結(jié)。 一 海爾管理三步曲 “三步曲”現(xiàn)象在海爾管理的每一個(gè)方面都有所體現(xiàn)。本文擬選擇質(zhì)量管理、市場(chǎng)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新幾個(gè)方面進(jìn)行分析。 1 質(zhì)量管理三步曲 第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場(chǎng)形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對(duì)劣勢(shì)的情況下，靠什么在市場(chǎng)上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”…… 理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理念，則是一個(gè)過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺(tái)電冰箱，就檢查出76臺(tái)不合格。面對(duì)這些不合格品，許多人提出，便宜一點(diǎn)，賣給職工……張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了—— 第二步：推出“砸冰箱”事件 許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對(duì)“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動(dòng)是可想而知的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。 在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響？我的工作會(huì)影響誰？誰的工作會(huì)影響我？從我做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的—— 第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有

海爾的企業(yè)文化總結(jié)起來，就像《易經(jīng)》的“三易原則”：不易、變易和簡(jiǎn)易。所謂不易，即一個(gè)不變的原則——永遠(yuǎn)是堅(jiān)持人的價(jià)值第一；所謂變易，即雖然是人的價(jià)值第一，但是根據(jù)時(shí)代的不同要隨時(shí)變化；所謂簡(jiǎn)易，就是不能只喊一個(gè)高高在上的口號(hào)，而是要讓員工切身感受到?？梢詧?zhí)行而且對(duì)自己有好處。在海爾來說，就是人單合一。

http://hy.sinoec.net/build/culture/hy_5478.html　　中國(guó)企業(yè)文化網(wǎng).　　以下是摘要::　　這里有長(zhǎng)篇的關(guān)于海而模式三部曲的精典論述,但愿對(duì)你有所幫助.　　許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號(hào)我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實(shí)，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個(gè)管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)“理念與價(jià)值觀”廣泛接受并認(rèn)同。筆者把這一運(yùn)行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規(guī)律，在海爾管理的每一個(gè)方面幾乎都有體現(xiàn)，對(duì)海爾的成功起到了至關(guān)重要的作用。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進(jìn)行總結(jié)?！　∫缓柟芾砣角　　叭角爆F(xiàn)象在海爾管理的每一個(gè)方面都有所體現(xiàn)。本文擬選擇質(zhì)量管理、市場(chǎng)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新幾個(gè)方面進(jìn)行分析?！　?質(zhì)量管理三步曲　　第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品　　海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場(chǎng)形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對(duì)劣勢(shì)的情況下，靠什么在市場(chǎng)上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”……　　理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理念，則是一個(gè)過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺(tái)電冰箱，就檢查出76臺(tái)不合格。面對(duì)這些不合格品，許多人提出，便宜一點(diǎn)，賣給職工……張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了——　　第二步：推出“砸冰箱”事件　　許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對(duì)“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動(dòng)是可想而知的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制?！　≡诮酉聛淼囊粋€(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響？我的工作會(huì)影響誰？誰的工作會(huì)影響我？從我做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的——　　第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制　　在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 民族文化心理是中國(guó)式管理模式的核心，因?yàn)闊o論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個(gè)民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說，對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

人才：賽馬不相馬，通過一步步的人才及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰。管理：倒三角的企業(yè)架構(gòu)，讓員工都面向市場(chǎng)，管理者不再是使令發(fā)號(hào)者，而是資源提供者；制造：零庫存，按需生產(chǎn)，極大減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的天數(shù)，降低成本。

企業(yè)文化是指企業(yè)在一定的歷史條件下,在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中,逐步形成的為全體員工所認(rèn)同,為社會(huì)公眾所接受,以企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)組織內(nèi)部具有鮮明個(gè)性的獨(dú)特的思維方式、經(jīng)營(yíng)理念、行為模式和因之而展現(xiàn)出的群體風(fēng)格及形象、文化內(nèi)涵及意義。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,不斷促進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新,進(jìn)行思想觀念和行為方式的徹底變革,成為企業(yè)所推崇的新型經(jīng)營(yíng)管理方式。 1　企業(yè)文化的特點(diǎn) 　　1.1　企業(yè)文化是一種追求企業(yè)整體效應(yīng)的文化 　　企業(yè)文化追求員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)、服務(wù)社會(huì)的價(jià)值觀,追求一流的管理、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)的經(jīng)營(yíng)觀念,追求企業(yè)在顧客心目中的形象和在社會(huì)上的美譽(yù)、地位,以使企業(yè)達(dá)到更快、更高、更強(qiáng)的目標(biāo)。 　　1.2　企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)性 　　企業(yè)作為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織,必須也應(yīng)當(dāng)講究自身的經(jīng)濟(jì)效益。正因?yàn)槿绱?它注重投入和產(chǎn)出的變換,追求經(jīng)濟(jì)效果以實(shí)現(xiàn)盈利、增加積累、壯大企業(yè)規(guī)模、謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。它必須充分利用和組織自身的一切資源,腳踏實(shí)地進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)、制造、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。 　　1.3　企業(yè)文化是一種集體文化 　　企業(yè)文化是一種集體文化,強(qiáng)調(diào)共同作戰(zhàn)、共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神和積極和諧、蓬勃向上的工作氛圍,從而推動(dòng)和激勵(lì)企業(yè)的每一位員工協(xié)調(diào)一致的行動(dòng),以達(dá)到預(yù)期的目的。 　　1.4　企業(yè)文化是一種以創(chuàng)新為突出特征的文化 　　面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),不斷創(chuàng)新才是一個(gè)企業(yè)永葆生命力的最可靠的保證。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變和競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的加快將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)化。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將改變企業(yè)戰(zhàn)略的思維,導(dǎo)致企業(yè)必須形成新的思維方式和方法,即新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化有三個(gè)要點(diǎn)：一、是大家都認(rèn)同的，至少是90%以上的組織成員共同信奉的理念和規(guī)則體系。二、是融入人心的價(jià)值觀和與此相應(yīng)的具體的為人處世的準(zhǔn)則、規(guī)則和制度體系。三、是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動(dòng)的、自然流露出來的自律性的行為，而不是迫于外部壓力和監(jiān)督的他律行為。

企業(yè)文化作為一種文化系統(tǒng)，有其顯著特征。深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的特征，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的文化建設(shè)，具有極其重要的意義。具體講，企業(yè)文化具有以下五個(gè)顯著特征：一是全員性。很多人有一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化，而且這種將企業(yè)文化等同于老板文化的企業(yè)還為數(shù)不少。但如果回歸企業(yè)文化之本，這種企業(yè)文化是經(jīng)不住時(shí)間的考驗(yàn)的。很簡(jiǎn)單的道理，老板一個(gè)人撐不起來一個(gè)企業(yè)，老板頂多就是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的最具典型性的踐行者，倡導(dǎo)者，推動(dòng)者。如果企業(yè)文化就是老板文化，為什么還要叫企業(yè)文化而不干脆叫老板文化呢?所以說，企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)的全體員工共同的文化。只有全體員工都形成了共同的文化共識(shí)，并將這種共識(shí)付諸實(shí)踐，企業(yè)文化才能真正落地生根，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。不僅如此，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)文化，也決定了其具有全員性。如果我們的老板在那里不停地喊“創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新”，而企業(yè)員工都無動(dòng)于衷，老板再怎么喊破嗓子也是無濟(jì)于事。只有全員參與，創(chuàng)新才能走進(jìn)生產(chǎn)，成為生產(chǎn)力。二是階段性。企業(yè)文化和事物發(fā)展規(guī)律一樣，也有其自身的發(fā)展規(guī)律，它不是一成不變的，而是隨著企業(yè)和時(shí)代的發(fā)展變化而發(fā)展。因而，企業(yè)文化有階段性這個(gè)特征。所以，企業(yè)在開展企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，就要因地因時(shí)制宜，而不能固步自封，墨守陳規(guī)。所謂與時(shí)俱進(jìn)的精神，在企業(yè)文化里也要得到真實(shí)的體現(xiàn)。三是差異性。這里所說的差異性，是針對(duì)于不同企業(yè)而言的。在現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)，總是將自己的目光鎖定在那些世界知名企業(yè)身上，企圖將世界知名企業(yè)的企業(yè)文化復(fù)制過來，然后自己就可以輕而易舉地取得成功。這是十分荒謬的。打個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，有一件衣服穿在別人身上特別好看，但換到你身上了不是尺碼不合適就是顏色不搭配。人家有一米八，你只有一米六，你怎么穿別人的衣服?什么叫量體裁衣?就是因人而異，就是強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的差異性。企業(yè)文化也是如此。什么樣的企業(yè)文化才是最適合自己的企業(yè)文化?這需要各個(gè)企業(yè)自身努力去探索去發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，我們不能排除各個(gè)企業(yè)之間有著一些共通的東西。但這并不意味著要全盤照搬照抄，如果這樣，就給失敗埋下了伏筆。尊重差異性，認(rèn)識(shí)差異性，善于利用差異性，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。四是漸進(jìn)性。企業(yè)文化的形成是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過程，不可能一蹴而就，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。企業(yè)從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化后于企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并隨著企業(yè)的發(fā)展而慢慢沉淀。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行提煉，形成具有宏觀指導(dǎo)意義的文化理念。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，先前提煉的文化理念會(huì)慢慢變得不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，這時(shí)，就要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充和更新，保證企業(yè)文化的生命的鮮活。當(dāng)然，適度超前的企業(yè)文化建設(shè)是必要的，但這超前絕不可以沒有依據(jù)憑空捏造，而是在掌握了企業(yè)發(fā)展規(guī)律之后對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行的創(chuàng)新。從一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間表來看，企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它具有顯著的漸進(jìn)性。因而，在開展企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，不可操之過急，也不能急躁冒進(jìn)，要掌握火候。五是無形性。企業(yè)文化不是生產(chǎn)也不是制造，企業(yè)文化更多的是無形的思維意識(shí)，它可以以文字的形式出現(xiàn)在各種載體上，但要真正形成力量，卻只能運(yùn)行在人們的腦海和心靈中。世界上最厲害的武器或許不是核彈頭，也不是航空母艦，而是人的思想。如果人的思想消失了，那么，整個(gè)世界也將會(huì)陷于沉寂。思想，是人類進(jìn)步的最鋒利的武器。但思想?yún)s是無形的，它以一種意識(shí)形態(tài)存在于人的腦海中。企業(yè)文化屬于思想意識(shí)的范疇，它首先存在于企業(yè)員工的心靈中。但這種文化積淀到一定程度后，它便會(huì)爆發(fā)出巨大的能力，催生先進(jìn)的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方法，將一種被企業(yè)所倡導(dǎo)的文化意識(shí)灌注到實(shí)際行動(dòng)中，成為激勵(lì)，指導(dǎo)人們開展一切工作活動(dòng)的有力武器。所以，認(rèn)為企業(yè)文化不能立竿見影的或者舉著企業(yè)文化無用論的人要清醒起來，任何企圖一口吃成胖子的做法都是注定要失敗的，也是得不償失的。