來源：《一小時讀懂中國消費者》
　　作者：Jeffrey Towson

　　本故事開始于1999年，主角是在嘉士伯已工作多年的香港本土員工Sunny Wong。他于1987年加入嘉士伯，擔任銷售經理一職，多年來，幾經升職，最終成為了華北市場的總經理。

　　正如他在TED的演講上所講述的那樣，1999年，當他45歲時，他生活優(yōu)渥，在嘉士伯已經工作12年了，并且也很穩(wěn)定。他的妻子那時剛剛辭職，為的是到英國陪讀，當時他們的女兒在讀高中。但1999年的一天，他的老板告訴他，公司就要撤出中國了，他很可能就要失業(yè)了。對他及嘉士伯而言，那時都是一個重要的時間點。

　　為了更好地理解當時嘉士伯為何會采取如此激進的做法，我們需要考慮到中國啤酒市場的實際情況：

　　中國是世界啤酒消費大國。歐瑞信息咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，中國消費者一年能喝掉520億公升啤酒，大約是美國的兩倍。但按人均飲酒量而言，這還算少的。2012年，中國人均消費38升啤酒。相比之下，美國人均消費74升啤酒（德國人均消費109升啤酒）。所以說，這個市場還是很大的，而且有很大的增長空間；
　　在中國，所有收入水平的居民都會去買啤酒。幾乎沒有哪個公司敢說有10億消費者購買他們的產品，但是啤酒公司敢；

　　2007年到2012年，中國全國范圍內啤酒消費年增長率為5.7%；
　　80%-85%的啤酒定價合理（約1.2美元一升），這得益于國營酒廠幾十年來提供廉價啤酒的傳統(tǒng)?！案叨嘶笔且粋€很大的話題，是中國啤酒界希望的源泉；

　　最后，謠傳（即我們雖聽說過但卻無法證實）中國家庭冰箱里的啤酒比世界上任何其他國家家庭冰箱里的都要多。

　　幾乎全中國人都會喝啤酒，其中有品牌啤酒，亦有廉價啤酒。

　　改革開放后，中國的啤酒產量激增，國際啤酒制造商受到重創(chuàng)

　　若干年之前，隨著1979年中國對外開放政策的實施，啤酒行業(yè)也日益興旺。從1979年到1988年，運營中的啤酒制造商數(shù)量增加了10倍，達到約800家。啤酒總產量增加了15倍，中國的啤酒產量火速從世界第26位直升至第三位，僅次于德國和美國。到1993年，中國啤酒總產量達到102億公升，位居世界第二。

　　這次中國啤酒爆發(fā)式的增長也引起了大型國際啤酒制造商們的注意。啤酒制造商如百威英博和英特布魯是首批進入中國的外國公司。他們最初通過代理商進口和分銷產品，通常定價較高。后來，它們選擇投資一些啤酒制造商并與其合作。例如，百威英博在1993年以區(qū)區(qū)1600萬美元的價格購買了青島啤酒4.5%的股份。2002年10月，它們再次投資1.82億美元，購買了其22.4%的股份。這一時期產生的大部分交易活動均旨在收購這些啤酒制造商。

　　總的來說，對國際啤酒制造商而言，進展并未很順利。低價格使得主流啤酒幾乎無利可圖。中國國有企業(yè)迅速介入這一領域，規(guī)模逐漸擴大，逐一占領各區(qū)域市場份額。在幾年艱難的發(fā)展后，大多數(shù)國際啤酒制造商退出了中國市場，堅持采用進口策略，或是改用以下三種方法之一。

　　方法1：堅持提供高端啤酒

　　喜力就采取了這一戰(zhàn)略。他們轉向高端市場，這與中國主流啤酒市場的定價較低和利潤較薄有很大關系。2012年，中國啤酒的均價是每升1.20美元，而美國是每升3.70美元，日本是每升高于5美元。目前，中國啤酒產量在全球排名第一，但運營利潤卻僅位居世界第八。

　　2012年，喜力收購新加坡亞太啤酒制造商（虎牌啤酒），這增加了他們在東南亞和中國的高端啤酒市場份額，也使其在高端市場的排名次于百威英博，但卻領先于青島啤酒。

　　到目前為止，這種策略似乎已奏效。喜力現(xiàn)在是中國高端啤酒領域的領先品牌之一。在過去的幾年中，其在高端市場占有率已經歷了兩位數(shù)的增長。

　　方法2：成為行業(yè)巨頭（等待價格上漲）

　　成為世界上最大啤酒市場中的啤酒巨頭是一個中國夢。但只有一個外國啤酒制造商實現(xiàn)了這個夢想，這令人感到意外。2008年，英博與百威合并，這對兩家公司的中國業(yè)務都產生了重要影響。合并后的百威英博公司成為中國排名前五的啤酒制造商中首個，也是唯一一個外國啤酒企業(yè)。

　　英博（之前稱為英特布魯）自從1984以后就一直活躍在中國市場上，但它也和其他啤酒企業(yè)一樣，有過掙扎期。百威英博的表現(xiàn)要好一些，就銷量而言，他們的百威啤酒在中國高端啤酒領域處于領先地位。另外，他們還投資了青島啤酒。作為一家合并企業(yè)，這兩家公司都一躍成為了行業(yè)頂級企業(yè)。百威品牌目前在所有細分市場中占有1.7%的市場份額。他們的主流品牌包括百威、哈爾濱和雪津啤酒。

　　方法3：與中國大型國企合作

　　這是方法2的衍生方法，即“如果你不能打敗他們，就加入他們”。1994年，全球啤酒巨頭薩博米勒公司與國有的華潤創(chuàng)業(yè)有限公司共同創(chuàng)建了一個合資企業(yè)，名為華潤雪花啤酒（中國）有限公司。如上突擊測試所述，雪花啤酒是目前世界上最受歡迎的啤酒。薩博米勒控有該合資公司49%的股份。

　　華潤雪花啤酒公司現(xiàn)在正在擴大中國市場份額，已從2007年的15%上升到2012年的22%。華潤雪花啤酒公司目前在全國擁有超過90家啤酒廠，有超過30個本土品牌，并且還在繼續(xù)收購其他公司，如江蘇三泰、河南藍牌和金威啤酒。最重要的是，通過與中國啤酒制造商合作，他們在中國的零售額可以達到250萬。這是促使他們繼續(xù)前進的一個重要因素。

　　這些就是迄今為止外國啤酒制造商在中國市場發(fā)展的三種主要方法。盡可能地去占領高端市場或成為巨頭，而那些沒有挺過來的、失敗的或退出的企業(yè)，就是我們在開頭所看到的嘉士伯和Sunny Wong的情形。

　　Sunny與嘉士伯啤酒離開中國市場

　　Sunny Wong于1987年加盟嘉士伯中國，擔任銷售經理。之前六年，嘉士伯在中國（香港）開設了第一家啤酒廠。1995年，嘉士伯收購了廣東惠州的一家啤酒廠，這是其在大陸的第一個重大舉措。他們把所有的生產線從香港轉移到了這里。在這一時期，他們還收購了上海一家啤酒廠的一部分。

　　但像幾乎所有其他外國啤酒制造商一樣，嘉士伯在中國處境艱難。盡管中國人口眾多，但啤酒價格較低。外國公司認為其成長艱難，不管是自然增長還是通過收購來增長。這一時期出現(xiàn)的三大啤酒制造商：燕京、青島和華潤都是國有企業(yè)，在其之后出現(xiàn)的珠江啤酒和金星啤酒也是國有企業(yè)。

　　隨著時間的推移，某些啤酒公司在區(qū)域市場的主導權已越來越明顯。在華東地區(qū)，青島啤酒表現(xiàn)最為搶眼；在東北部地區(qū)，華潤啤酒和哈爾濱啤酒很強勢；在北方，燕京啤酒表現(xiàn)很好。市場還出現(xiàn)了明顯的供大于求的情況，這一比例高達40%。由此導致的價格大戰(zhàn)及利潤逐漸減少也就不足為奇了。

　　讓我們回到文章開頭提到的1999年，當時嘉士伯似乎已經決定退出中國市場了。我們不知道當時在公司內究竟發(fā)生了什么事，但到了1999年，嘉士伯的競爭對手似乎看起來都比嘉士伯要強大的多。2000年，嘉士伯將其手中75%的上海啤酒廠股份賣給了青島啤酒，其余股份后來也被出售。他們還退出了與泰國大象牌飲料有限公司以50 / 50的比例出資成立的一個合資企業(yè)。1999年，在嘉士伯工作12年后，Sunny離開嘉士伯并移居英國（在那里就讀MBA課程）。

　　王先生與嘉士伯初探雄心勃勃的西部大開發(fā)戰(zhàn)略

　　嘉士伯在1999年至2002年期間究竟發(fā)生了什么，我們局外人并不清楚，但我們知道的是，2002年初，嘉士伯開始在中國進行了一系列大膽而又驚人的舉動。從這時候開始，故事變得酷了起來。

　　因為他們沒有像薩博米勒一樣，選擇與國有企業(yè)合作，也沒有像百威英博一樣選擇并購，也沒像喜力一樣進軍高端市場。相反，他們選擇了離開中國的主要市場，改攻西部地區(qū)，深入中國內陸。他們退出上海和北京，前往新疆和云南。2002年，Sunny回到了嘉士伯并接受了一項他認為“不可能完成的任務”，即去中國西部發(fā)展嘉士伯的業(yè)務。他開玩笑說，這是他第一次真正去那些地方。

　　這是一個大膽的策略。當時，中國內陸地區(qū)啤酒市場尚未被大型國企啤酒制造商主導。那里仍然是開放的領土，但你也可以想象一下2003年的中國西部，那是中國最窮的地方，是一個廣袤的、未開發(fā)的地區(qū)。那里沒有基礎設施和更別說錢，那里雖不是天涯海角，但你基本可以從那里看到天涯海角的樣子。

　　回顧Sunny2006年在嘉士伯所作的演講，相當精彩。中國西部的人均啤酒消費量非常低。2005年，中國東部的人均啤酒消費量介于30-80升/人，但在西藏和寧夏只有10-15升/人，在云南和新疆只有不到3升/人。當然，可以說這意味著有很大的增長空間，但這更意味著，在可預見的未來，在困難地區(qū)只能賺到很少的錢。

　　嘉士伯的“西部大開發(fā)”戰(zhàn)略取決于快速收購當?shù)氐囊?guī)模企業(yè)。2003年初，他們開始了一場令人印象深刻的交易熱潮。Sunny是首批被派到云南的員工。在云南，嘉士伯收購了昆明華獅啤酒及大理啤酒集團100%的股份。之后，其又收購了拉薩西藏啤酒廠大部分股份（起先是33%，后增加到50%）。隨后，又收購了甘肅省蘭州黃河牌三家啤酒廠的大部分股份（起先是30%，后增加到50%）。然后投資了于2005年投產的青海綠地啤酒，收購了新疆自治區(qū)烏蘇啤酒啤酒34.5%的股份。2005年，嘉士伯又將其在烏蘇啤酒集團的股份增至50%。2006年，通過與寧夏農墾企業(yè)集團成立合資企業(yè)，他們創(chuàng)建了寧夏自治區(qū)的綠地啤酒集團。其中，嘉士伯擁有該合資企業(yè)70%股份。

　　2006年，嘉士伯擁有20家啤酒廠，覆蓋了中國一半的地區(qū)。在所有西部省份中，只要有它們投資的啤酒廠，它們都是市場領導者。

　　嘉士伯的西部大開發(fā)戰(zhàn)略取決于四個因素：

　　首先，他們通過與當?shù)氐钠【茝S成立合資企業(yè)進入市場。

　　這些當?shù)氐钠【破髽I(yè)基本都是國有制的“遺產”，已有40多年的歷史。這種國企伙伴關系在一定程度上抵消了私營企業(yè)（外國和本地）在與國有啤酒制造商競爭時的劣勢。

　　其次，它們在中國廣袤的貧困地區(qū)建立了本地分銷渠道。

　　在這里，大部分啤酒是通過批發(fā)出售的，這意味著它們只需要鎖定最好的批發(fā)商，然后將啤酒運送到眾多的小商店就行了。如果你想要擁有最好的批發(fā)商，你就得占有最大的市場份額，反之亦然。

　　第三，他們的產品覆蓋了整個客戶群體。

　　嘉士伯啤酒的價格定位有折扣價、主流價、高端產品價和超高端產品價?，F(xiàn)在，其品牌包括嘉士伯，冰純嘉士伯、特醇嘉士伯、樂堡啤酒和凱旋1664。這些品牌相互促進，共同為創(chuàng)造升級機遇。

　　第四，他們運用升級版的銷售及營銷模式提高中國西部啤酒銷量，這包括在新疆、云南和寧夏重新打造品牌。

　　董事會全體成員認為這是一個區(qū)域優(yōu)勢戰(zhàn)略。他們正在根據(jù)當?shù)氐臓I銷、分銷和生產規(guī)模經濟建立競爭優(yōu)勢，爭取快速成為西部行業(yè)巨頭。

　　Sunny于2006年被任命為嘉士伯中國首席執(zhí)行官。2012年，他成為大中華區(qū)董事長。2013年，他將嘉士伯中國從惠州的一個啤酒廠發(fā)展為七個省份的39家啤酒廠，并招募了超過11000名中國員工。

　　2010年，嘉士伯成為重慶啤酒廠的最大股東。重慶啤酒廠在重慶、四川、湖南、安徽和浙江設有16家啤酒廠。嘉士伯的目標是繼續(xù)在山城擴展其品牌——將這一品牌打造成這些市場的領先品牌。對大多數(shù)公司來說，進入重慶市場，可被視為一個重大的西進舉措，但對嘉士伯來說，這實際上是一個市場東移的舉措。

　　嘉士伯表示，如今他們有超過50家中國啤酒制造廠，在中國西部占據(jù)超過60%的市場份額。西部的啤酒消費量一直以每年12%的速度增長（全國為4-5%）。嘉士伯目前也在建造世界第二大啤酒廠，這一投資7.82億美元的啤酒廠生產能力為每年1000萬噸，廠址將設在中國云南。

　　提示：* 本文部分節(jié)選自《一小時讀懂中國消費者》一書，由作者Jeffrey Towson授權發(fā)布。