茅臺(tái)啤酒為什么停產(chǎn)，茅臺(tái)啤酒什么時(shí)候停產(chǎn)的

還有茅臺(tái)啤酒嗎？說真的我是第一次聽到呢，可能是因?yàn)槔麧?rùn)的原因吧，畢竟茅臺(tái)白酒是很出名的啊

茅臺(tái)啤酒是2014年停產(chǎn)的。2014年，茅臺(tái)啤酒被托管給華潤(rùn)雪花后，市場(chǎng)聲音越來越小。茅臺(tái)啤酒品種眾多，最主要的差別體現(xiàn)在價(jià)格上，從十元到百元不等，據(jù)說超高端茅臺(tái)啤酒王產(chǎn)品售價(jià)曾高達(dá)88元，最初主要在娛樂場(chǎng)所、高端酒店和餐飲等渠道銷售。茅臺(tái)啤酒的發(fā)展歷史2000年11月，茅臺(tái)集團(tuán)在貴州遵義斥資2點(diǎn)4億元建成年產(chǎn)10萬千升的啤酒生產(chǎn)線，2011年，華潤(rùn)雪花宣布與茅臺(tái)集團(tuán)共同增資茅臺(tái)啤酒，2013年，茅臺(tái)啤酒還曾因污染減排問題被環(huán)保部網(wǎng)站點(diǎn)名而引發(fā)了巨大的輿論，2014年，茅臺(tái)啤酒被托管給華潤(rùn)雪花后，市場(chǎng)聲音越來越小。

茅臺(tái)非主流產(chǎn)品業(yè)績(jī)不佳茅臺(tái)啤酒經(jīng)營(yíng)10年業(yè)績(jī)尷尬欲轉(zhuǎn)手近日，深圳蘇賽特商業(yè)數(shù)據(jù)有限公司董事長(zhǎng)李保均在微博中稱，茅臺(tái)啤酒正在積極尋找買家。李保均對(duì)于茅臺(tái)啤酒陷入困境的原因分析道：“茅臺(tái)啤酒最大的失誤就是沉醉于茅臺(tái)的成功，以為憑借茅臺(tái)兩個(gè)字就能擺平一切。茅臺(tái)確實(shí)有品牌溢價(jià)，但當(dāng)被借用到啤酒之后，溢價(jià)就大打折扣了?！泵┡_(tái)集團(tuán)于2000年11月在貴州遵義斥資2.4億元建成年產(chǎn)10萬千升的生產(chǎn)線。實(shí)際上，投產(chǎn)10年來，這條生產(chǎn)線的產(chǎn)能一直處于半開工狀態(tài)，據(jù)蘇賽特的分析師預(yù)計(jì)，茅臺(tái)啤酒2010年的全年銷量也僅為5萬-5.5萬千升。這一年銷量，僅相當(dāng)于一個(gè)三線城市的小啤酒廠的產(chǎn)量。而在2010年，啤酒三巨頭中產(chǎn)量最少的燕京也已經(jīng)突破年產(chǎn)500萬千升的大關(guān)。茅臺(tái)非主流產(chǎn)品業(yè)績(jī)普遍不佳實(shí)際上，茅臺(tái)由于產(chǎn)能的限制，試圖走多元化經(jīng)營(yíng)之路，除了主打的茅臺(tái)酒外，茅臺(tái)還生產(chǎn)神州酒、明將酒、燦爛人生酒、名門、華堂、金赤水燈10多個(gè)品牌的白酒。在白酒之外，茅臺(tái)又生產(chǎn)茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)干紅等。如此種類繁多的產(chǎn)品，卻鮮有消費(fèi)者熟悉。特別是茅臺(tái)干紅和茅臺(tái)啤酒，因與茅臺(tái)白酒是完全不同的產(chǎn)品種類，業(yè)績(jī)并不理想。茅臺(tái)干紅是茅臺(tái)集團(tuán)在貴州省外投資的唯一一家企業(yè)，成立于2002年7月30日，位于河北昌黎。而茅臺(tái)干紅上市8年來，不但知名度未打開，銷售也主要依靠搭售，即通過茅臺(tái)專賣店的銷售渠道，買茅臺(tái)白酒送茅臺(tái)干紅。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了解到，近期有的茅臺(tái)專賣店就采取“買一瓶43度茅臺(tái)贈(zèng)一瓶茅臺(tái)干紅”的營(yíng)銷策略。而茅臺(tái)啤酒的境遇也與茅臺(tái)干紅類似，因缺少完善的銷售渠道，銷售方式主要依靠搭售。而在茅臺(tái)集團(tuán)的官網(wǎng)上，這兩款產(chǎn)品也是地位尷尬，并未出現(xiàn)在茅臺(tái)集團(tuán)官網(wǎng)的全線產(chǎn)品介紹中。

1、并購必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向：　　如今，由于金融危機(jī)的影響，很多海外的企業(yè)和機(jī)構(gòu)陷入了暫時(shí)的經(jīng)營(yíng)困境，這也為我國(guó)企業(yè)提供了難得的并購機(jī)會(huì)。這些海外企業(yè)或是擁有知名的品牌、或是擁有完善的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、或是具備較強(qiáng)的研發(fā)能力。與之相對(duì)應(yīng)，我國(guó)的制造企業(yè)，具有全球領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)，這是我們的強(qiáng)項(xiàng)所在。海外并購，無疑更期望獲取的是對(duì)方的品牌、渠道以及研發(fā)資源。因而對(duì)于被并購對(duì)象的選取，一定要結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不要因?yàn)樗^的“低價(jià)”而實(shí)施盲目的并購，否則既亂了自身發(fā)展的節(jié)奏，又極大的增加了經(jīng)營(yíng)成本?！?、并購必須以價(jià)值提升為核心：　　并購的最終目的不能只關(guān)注于規(guī)模體量，而更應(yīng)該注重企業(yè)自身價(jià)值的提升。我國(guó)企業(yè)所實(shí)施的并購，都是必須是以充分利用、整合被并購企業(yè)的資源，加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展提供捷徑為前提的。在此前提判斷的基礎(chǔ)上，通過雙方的產(chǎn)業(yè)鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等各方面資源的整合，最終提升我國(guó)企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的發(fā)展贏得更廣闊的空間，快速的實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)張，促進(jìn)轉(zhuǎn)型與變革的實(shí)施。3、并購必須有管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面的契合點(diǎn)：　　并購的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方“1+1＞2”的整合效果，實(shí)現(xiàn)雙方原有資源最大程度的整合與利用。因而，被并購的企業(yè)最好與并購企業(yè)在某些方面存在一定的共性或者契合點(diǎn)，以保證整合之后，企業(yè)能夠在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)融合，減少雙方的磨合期、實(shí)現(xiàn)并購收益最大化。否則，不僅會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，甚至?xí)?dǎo)致整合的失敗?！　　伴L(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海”，譚老師希望并相信通過戰(zhàn)略層面與程序環(huán)節(jié)的雙重關(guān)注，我國(guó)企業(yè)的海外并購之路將會(huì)愈發(fā)的平坦。最后，譚老師囑咐我們的企業(yè)家：并購?fù)瓿芍?，并不意味著并購的成功，只是一個(gè)企業(yè)新的開始！切記！切記！